quantités
économiques de production, stocks
tampons entre les postes de travail, fabrication
en série, délais
commerciaux fixés par le cycle de production.| PARTIE
I : PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE |
L'organisation de la production a toujours existé, mais elle s'est améliorée au fil des ans et notamment très rapidement en cette fin de siècle pour suivre l'environnement socio-économique de l'entreprise.
Jusque dans les années 60, le rôle de la production était
de mettre à disposition du marché des produits prêts à
être livrés. L'important était de produire vite en grande
quantité car la demande était importante, et les marges confortables.
L'offre de biens était largement inférieure à la demande.
Il fallait produire pour vendre. La priorité était donnée
aux ressources et la production organisée par fonctions avec un découpage
des tâches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et industrielles.
La gestion est manuelle.
Les principales caractéristiques de la production sont alors :
quantités
économiques de production,
stocks
tampons entre les postes de travail,
fabrication
en série,
délais
commerciaux fixés par le cycle de production.
Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La production était alors calquée sur les prévisions commerciales avec pour effet de stabiliser la production et de fixer les échéances de production. On commence à parler alors de maîtrise de la production, de détermination des besoins, de synchronisation des stocks et de contrôle de l'activité. C'est à ce moment qu'apparaît le MRP : Material Requirement Planning dont les principales fonctions sont:
la
demande du marché exprimée à travers le plan directeur
de production,
le
calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
la
proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
la
mesure de la charge induite sur les ressources de production.
Très vite est apparue la troisième phase : l’apparition
du service client. Dans ce contexte, il faut produire et vendre en cohérence
car les exigences des clients se sont accrues. L'entreprise doit maintenant
produire ce qui est vendu. Les clients exigent une personnalisation croissante
des produits, et à cela s'ajoute une concurrence acharnée. L'entreprise
est de plus en plus considérée comme un système avec une
approche décisionnelle structurée. Apparaît la notion de
pilotage intégré informatisé (GPAO) basée sur le
IVIRP2: Manufacturing Ressources Planning (management des ressources de production).
C'est une logique MRP avec différents niveaux de pilotage, prise en compte
permanente des écarts et valorisation financière. Avec en plus
un impératif de stratégie industrielle et de maîtrise des
coûts qui induit au sein même de l'entreprise des contradictions
(prix/qualité, prix/petites séries, délai court/personnalisation
... ) qui nécessitent des prises de décisions cohérentes
pour l'avenir de l'organisation.
La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu.
Cela veut dire que la logistique même si elle est représentée par une direction ou des fonctions disséminées dans l'entreprise, c'est l'affaire de tous. SATISFAIRE les clients : c'est le but de l'entreprise.
Quelle entreprise petite ou grande, industrielle ou artisanale ne consacre pas une part importante de son énergie à recevoir les commandes, gérer les stocks, planifier la production, s'approvisionner chez les fournisseurs ? Et ce, depuis qu'il y a des entreprises même si on n'utilise pas le mot logistique pour qualifier la démarche. Bien ou mal, les tâches logistiques doivent être réalisées sinon il n'y a plus d'activité.
La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes à l'activité de l'entreprise mais en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elle sur la performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque sorte à l'inverse des courants industriels du début de ce siècle où chaque « service » de l'entreprise avait ses propres indicateurs de performance. Tous les indicateurs ne vont pas dans le même sens : plus la production avait de grandes séries à produire, plus ces indicateurs de coût de production étaient bons. Par contre pour le commercial, pour que les indicateurs de stock soient bons il fallait réduire la taille des séries... Ceci a engendré une masse d'incompréhension dans beaucoup d'entreprises !
Or toutes ces tâches représentent des processus logistiques qu'il est possible de rationaliser pour améliorer la compétitivité de l'entreprise.
Les départements logistiques ont donc vus le jour dans l'optique de traiter les flux pour laisser aux autres services le soin de s'occuper de leurs tâches propres. La logistique au sens large est là pour harmoniser les flux à l'intérieur de l'entreprise. Les entreprises qui ont adopté cette démarche s'ouvrent maintenant sur un concept plus large : la « logistique intégrée ». Cette démarche vise à harmoniser les flux non seulement en interne mais aussi en externe avec les partenaires commerciaux (clients et fournisseurs).
Sur le terrain, la logistique sera l'ensemble des outils et méthodes mis en œuvre pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ceci induit une vision globale de l'entreprise où l'on va retrouver dans l'analyse systémique la comparaison de l'entreprise à un système. Lorsque l'on décèle un problème, il ne faut plus « soigner » le problème par un stock supplémentaire mais trouver l'origine du problème et le supprimer.
La démarche logistique globale sera également liée à la démarche qualité dans le sens où celle-ci vise à améliorer les processus et les façons de faire.
La logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour mission de maîtriser et d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu'à ses clients.
Inserer doc
La logistique de production est comme on peut le voir une partie du système
logistique. Il faut bien garder à l'esprit que l'on ne soigne pas un
système en ne regardant que là où il y a symptôme
du problème, il faut regarder le système dans son ensemble. Car
le risque est de masquer le symptôme par un pansement sans chercher à
connaître la véritable source du problème. Et ce problème
peut réapparaître plus tard, ailleurs, sous une autre forme...
Inserer doc
Mais, déjà pointe une tendance à l'élargissement
du concept de «logistique intégrée» ou «logistique
globale» vers une acception plus ouverte le «supply chain management»
dans lequel toute l'organisation de l'entreprise est pensée au travers
du flux pour permettre d'avantage de flexibilité et de robustesse nécessaire
à un fonctionnement durable. Ainsi le système logistique prend
en compte les contraintes de l'entreprise mais aussi celle du fournisseur, du
fournisseur du fournisseur, celle du client et celle du client du client...
La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait).
Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-vente.
Dans la grande distribution, l’ECR (Efficient Consumer Response) amène
tous les producteurs à s'intégrer de plus en plus directement
à l'acte de vente du consommateur final, en ce qui concerne les modes
de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par
le biais de techniques de captation de données et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance
de l'entreprise : accroissement des échanges sur des distances de plus
en plus longues, accroissement de la diversité de l'offre, rapidité
des délais exigés, modification des localisations de production,
alors que dans le même temps, les marges de manœuvre pour gagner
en compétitivité se réduisent dans certains des secteurs
en matière d'investissements, de différenciation technologique
et de productivité.
Dans ce contexte, nous allons appeler la «chaîne logistique» la prise en compte d’un maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en productivité.
Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception
du produit à sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activités logistiques concernant
les flux :
la
conception,
l’approvisionnement,
la
fabrication,
le
conditionnement,
l’emballage,
le
groupage/dégroupage,
la
conservation,
le
stockage,
le
déplacement.
Les activités concernant la logistique de soutien sont :
les
contrôles,
les
diagnostiques,
les
réparations,
le
démontage/remontage,
l’échange/essais,
le
suivi des opérations,
l’appel
à la sous-traitance,
la
maintenance.
Le tout en tenant compte des différentes contraintes externes (concurrence, normes, règlements) et internes (possibilités techniques, capacité).
Bien sûr, en fonction de l'activité de l'entreprise, la chaîne logistique sera différente. La logistique de soutien par exemple aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise qui fabrique des biens d'équipements (électroménager, voiture, ascenseurs) que dans une entreprise de distribution (groupe PROMODES).
Comme nous l'avons vu dans la première partie les activités de flux logistiques sont également divisibles selon qu'il s'agit des flux en amont de la production, des flux de production ou en aval de celle-ci.
Le responsable logistique est garant de l’organisation opérationnelle
de l’approvisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure
qualité de service au client en optimisant les coûts logistiques.
Le responsable logistique organise et gère donc les flux physiques (du
fournisseur au client) et d’information (commandes, facturation, programme
de production, ordre d’approvisionnement) selon la politique industrielle.
Sur la base des prévisions commerciales et en collaboration avec la direction
des ventes, il supervise le service clients. Puis il contrôle que le plan
de production puis le conditionnement, le stockage et enfin la distribution
s’enchaînent sans rupture de stock et dans le respect des règles
(chaîne du froid, conditionnement, etc.). Avec les responsables clients,
il cherche à optimiser la gestion des stocks, les coûts d’acheminement
et la collecte d’informations sur la qualité du service rendu.
Sous forme de tableaux de bord, il mesure par exemple les taux de rupture, la
ponctualité des livraisons, etc. Dans son environnement de travail, le
responsable logistique est en contact permanent avec les responsables des services
situés à l’interface : achats et production, financier,
marketing, commercial, recherche et développement, qualité, informatique.
L’organisation transversale de la logistique tend à se substituer
au schéma traditionnel des approvisionnements chapeautés par le
service achats, et de la distribution physique couverte par la direction de
production, ou une direction logistique uniquement axée sur la livraison.
Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés
avec le développement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique
de l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts)
ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère du prix
et de la différenciation.
Il faut maintenant être «bon partout », dans tous les domaines
prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.
Les
prix / les coûts
La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur tous les coûts qu'ils soient directs usine (main d’œuvre, machines, ... ), indirects usine ou frais généraux siège.
La
qualité des produits
La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré-requis pour pouvoir être compétitif. L'unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au «pour mille» puis plus récemment au PPM (pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.
Le
délai
Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la réception du produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l'utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes (constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).
La
flexibilité
La flexibilité, ou capacité à réagir à des
variations de la demande, se présente sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le premier indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux
variations de la demande en quantité. Par exemple à un contrat
de 10 000 pièces par semaine, correspondront des livraisons moyennes
journalières de 2 000 pièces +/- 15% selon le souhait du client.
Le second précise le délai nécessaire, lorsque l'on a prévu
de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents),
pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer
à un autre article (ou à une autre séquence).
Le
niveau de service
Nous entendons par niveau de service la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les livraisons effectuées au nombre total de livraisons, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n'est pas identique à 95% sur le nombre des lignes de commande...
Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus s'adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.
Les
risques
À l'heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte
plus le moindre risque : le retard, l'erreur, la panne, la faillite du fournisseur,
etc. deviennent de plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste-à-temps
de bon nombre d'entreprises n'a fait qu'accroître cette peur de l'aléa.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à
suivre, pour l'entreprise elle-même mais aussi pour la société
cliente, dans le cadre de la sélection et de l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du
marché, de la concurrence, des changes, de la législation, etc.,
et les risques internes liés à l'organisation, la technologie
utilisée, le niveau de la main-d’œuvre, la gamme de produits
et son renouvellement.
Potentiel
de progrès
Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des possibilités d'amélioration de la performance de l'entreprise : climat social, âge moyen du personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans l'entreprise, existence de groupes de travail, etc.
Après avoir optimisé leurs différentes fonctions séparément production puis distribution et plus récemment achats), les entreprises ont pris conscience que l'amélioration de leurs performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs processus. Le concept de logistique puis plus récemment de Supply Chain a permis d'atteindre cet objectif.
La fonction logistique par son rôle et sa structure doit permettre à l'entreprise de progresser tant du point de vue opérationnel que du point de vue de sa contribution à la stratégie. Toutes les entreprise n'ont pas encore intégré dans une fonction logistique tout ce qui touche au management de la Supply Chain. En plus cela, une nécessité apparaît avec une double composante, opérationnelle pour gérer le processus logistique, et stratégique pour la prise en compte de la logistique dans la performance globale et pour la conception des configurations logistiques.
C'est une fonction avec des métiers bien spécifiques mais une fonction transversale par toutes les interactions qu'elle est amenée à exercer. Les différents métiers de la chaîne logistique ont fait l'objet d'une définition par l'AFNOR.
Le débat est toujours ouvert pour savoir à quel niveau on doit centraliser la fonction logistique. Dans la pratique, il suffit de mettre la fonction logistique où se trouve l'unité vis-à-vis des clients, des fournisseurs, du flux. Nous pouvons également constater que lorsque la démarche logistique est complètement intégrée par les différents acteurs de l'entreprise, nous ne nous posons plus la question car tout le monde «fait» et participe à la démarche logistique.
Le responsable logistique d'un site de production aura sous sa responsabilité :
le
service client,
le
service planning,
le
service approvisionnement,
le
service transport et manutention,
le
responsable des systèmes d'information.
Le directeur logistique d'un groupe s'occupera :
d'une
partie opérationnelle : consolidation des volumes, plans de charge ,
affectation des produits aux sites, gestion des stocks communs,
d’une
partie méthodologique : définition des standards de fonctionnement,
audit des manières de travailler, formation, mise en place d'outils communs,
articulation avec les fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques,
achats,
d’une
partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de
systèmes communs...
Il disposera d'une palettes d'outils d'évaluation, de mise en commun,
de simulation pour l'aider dans ses décisions.
La stratégie logistique n'est pas un être à part déconnecté de l'entreprise, bien au contraire. La stratégie logistique s'intègre dans la stratégie de l'entreprise. Il ne peut pas y avoir de stratégie logistique s’il n'y a pas de stratégie d'entreprise.
La stratégie logistique sera de toute façon l'organisation la mieux adaptée pour pouvoir atteindre les objectifs de l'entreprise. Et connaissant cela, quelles sont les modifications que l’on doit apporter à son organisation actuelle pour y arriver. Ceci implique bien «évidemment qu'une organisation logistique n'est pas figée». Elle se doit d'évoluer en même temps qu'évolue l'entreprise. Et c'est ce qui perturbe le plus nos entreprise françaises. Les américains très en avance sur nous, l'ont déjà compris. Dans leurs entreprises, ils «changent» les méthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour objectif de faire mieux par rapport au but qu’ils se sont fixés. En effet, on ne change pas d'un coup de baguette magique les habitudes de travail (qui ont parfois 15 ans ou plus), il faut se fixer un objectif (qui peut évoluer) et des étapes progressives.
De plus en plus la maîtrise de la logistique devient un argument commercial. En effet qui dit maîtriser ses flux, dit aussi maîtriser ses délais et avoir un niveau de qualité de service élevé (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.
Le transport, maillon indispensable de la chaîne logistique, assure la
liaison entre les différents étages du système logistique,
de l'approvisionnement à la distribution (fournisseurs-usines, inter-usines,
usines-entrepôts et entrepôts-clients). Elément majeur dans
la qualité du service au client, puisque directement liée aux
retards, erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc., le transport mérite
une attention particulière.
Selon les origines et les destinations, les caractéristiques du produit
et les quantités en jeux, différents moyens de transport peuvent
être utilisés : route, fer, voie navigable, mer, air. Même
si, sur un trafic donné, tous ces modes ne se concurrencent pas, la question
du choix se pose fréquemment. Si le transport terrestre est retenu, le
gestionnaire aura à juger de l'intérêt d'investir dans un
embranchement ferroviaire particulier et à arbitrer entre le recours
à des transporteurs et l'utilisation d'une flotte propre ou en location.
Pour ce faire, il devra déterminer et suivre l'évolution des coûts
d'exploitation des véhicules de l'entreprise ou de ses transporteurs.
Enfin pour approvisionner ses matières premières et livrer ses
clients, il devra organiser ses tournées de collecte ou de livraison.
En France, et dans toute l'Europe, trois modes de transport prédominent,
pour les marchandises : la route, le fer et la voie navigable, les trafics aérien
et maritime demeurant encore faibles.
En revanche, dans le cadre des exportations et des importations de l'Union Européenne,
les transports aérien et maritime occupent une place importante, le premier
par les valeurs transportées, le second par les tonnages.
a) La route
À la première place des transports en France et en Europe, la
route représente 89% des tonnes chargées et 75% des tonnes x km
réalisées en 1998 sur le territoire national. Précisons
cependant, comme le font apparaître les indicateurs suivants, qu'une partie
importante des tonnes transportées concerne les courtes distantes : 59%
à moins de 50 km et 79% à moins de 150 km, domaine où elle
n'a pas de concurrent.
Depuis les années 70, période où elle a dépassé
le fer, elle n'a cessé d'accroître sa part du marché. La
suprématie de la route s'explique principalement par le fait que le transport
routier demeure le seul mode permettant de réaliser aisément un
véritable porte?à?porte entre fournisseur et client. Bien que
la route évolue de plus en plus vers le transport de produits à
forte valeur ajoutée, elle n'en abandonne pas pour autant le transport
de pondéreux (sable, charbon, blé, ...) par camion complet, domaine
où elle avait historiquement commencé à concurrencer le
fer lors de l'apparition des gros porteurs.
La prédominance de la route risque d'être remise en cause du fait
des effets externes qu'elle engendre. En effet, les encombrements sont de plus
en plus fréquents, en particulier sur l'axe Nord?Sud, la pollution se
développe et la sécurité demeure toujours préoccupante.
Du fait du doublement prévu du trafic dans les vingt prochaines années,
le réseau routier français devra poursuivre son effort de développement
(9 530 kilomètres d'autoroutes prévus pour 2005, plus 2 590 km
de routes ayant un niveau d'aménagement autoroutier) ainsi que son raccordement
aux réseaux européens.
Le trafic s'effectue soit par l'intermédiaire de sociétés
de transport (on parle alors de transport pour « compte d'autrui »)
pour 8 1 % des tonnes x km, soit avec les véhicules de l'entreprise («
compte propre ») pour 19% des tonnes x km.
La profession de transporteur se caractérise par une forte structure
artisanale : les trois quarts des 40 000 entreprises recensées en France
en 1997 emploient moins de 5 salariés ; ce sont en réalité
le plus souvent des patrons?chauffeurs. En effet, avec un effectif global de
286 000 personnes employées, la taille moyenne des entreprises est de
moins de sept personnes.
Le matériel utilisé autorise des charges utiles extrêmement
variées, pouvant s'adapter très facilement à tout type
de demande : de quelques centaines de kilos à 25 tonnes dans le cas d'un
ensemble routier de 40 tonnes de poids total roulant.
Le trafic se compose d'envois par charges complètes mais également
de messagerie (lots de 3 tonnes et plus). Les entreprises de messagerie, et
en particulier la messagerie express, connaissent un fort développement
depuis ces dernières années. Elle nécessite une organisation
particulière en réseau afin de pouvoir effectuer, dans de bonnes
conditions de rentabilité, des groupages et des dégroupages aux
deux extrémités de chaque ligne régulière.
b) Le fer
En 1998, la SNCF a transporté, sur le territoire national, 144 millions
de tonnes de marchandises, soit 52 milliards de tonnes x km. Avec moins de 9%
des tonnes transportées et 27% des tonnes x km, le transport ferroviaire
se place à la deuxième place derrière la route.
Malgré une offre diversifiée dans la nature de ses wagons, adaptés
à chaque type de trafic (wagon couvert, à toit ouvrant, plat,
tombereau, à trémie, etc.) et dans les tailles des unités
transportées (wagon isolé jusqu'à 50 tonnes, rame de plusieurs
wagons, train complet plus de 1000 tonnes), le Fer ne parvient pas vraiment
à enrayer la lente mais régulière baisse de son trafic.
Les produits métallurgiques, les minerais, les produits agricoles, les
denrées alimentaires, les combustibles et les produits pétroliers
représentent encore la majorité du trafic ferroviaire.
Conséquence du Juste À Temps (J.A.T), la volonté de réduire
les stocks, d'augmenter les fréquences de livraison, donc de réduire
les tailles des lots a touché de plein fouet ce mode de transport, structuré
historiquement pour les transports de masse et les grandes distances : 82% des
tonnes x km s'effectuent sur des distances supérieures à 200 km.
Pour compenser un des principaux handicaps du Fer, à savoir la difficulté
de réaliser un véritable porte-à-porte sans rupture de
charge (on appelle rupture de charge, le fait de transborder les marchandises
d’un vecteur de transport à un autre), la société
nationale a réagi en proposant d'une part, des embranchements particuliers
et, d'autre part, le concept de « Rail-Route ».
Depuis longtemps ses plus gros clients (entreprises industrielles, commerciales
et agricoles) peuvent disposer d'un raccordement de la voie du réseau
général à des lignes privées situées sur
leur terrain. Elles obtiennent ainsi une desserte directe et régulière.
Si leurs fournisseurs (ou clients) sont également embranchés,
le porte-à-porte sans rupture de charge est possible.
Les techniques rail-route se développent également dans le même
objectif. Elles consistent à utiliser des unités de transport
pouvant être aisément chargées (et déchargées)
d'un mode à un autre, comme la caisse mobile ou le conteneur. Dans ces
cas, les transports terminaux (de l'entreprise vers la gare et inversement)
s'effectuent par la route et le transport principal par le Fer.
On utilise également le système des semi?remorques « kangourou
» la semi-remorque est acheminée par la route jusqu'à une
gare où elle est chargée sur un wagon spécial ; arrivée
à la gare de destination, elle est reprise par un tracteur routier qui
la conduit jusqu'à sa destination finale. Ce type de transport dit «
combiné » croit régulièrement : +3,5% par an depuis
1984. Il représente maintenant une part importante du trafic ferroviaire
(26% des tonnes x km).
c) Les voies navigables
La voie navigable représente en France, moins de 2% du trafic intérieur
de marchandises, contre 16% en Allemagne et 50% aux Pays-Bas. De plus, ce trafic
baisse régulièrement : avec 5,2 milliards de tonnes x km réalisées
en 1998, il atteint à peine son niveau de 1955. De nombreux facteurs
expliquent cet état de fait : la géographie, le réseau
et l'état des voies, le matériel utilisé et la structure
de l'offre.
Le réseau fluvial, avec 6 500 km de voies, ne concerne qu'une partie
du territoire et innerve principalement une zone géographique située
au nord et à l'est d’un axe Tancarville, Paris, Chalon-sur-Saône,
auquel s'ajoute la liaison rhodanienne jusqu'à Lyon puis Marseille.
Le réseau Freycinet est un réseau à petit gabarit qui s'étend
sur 4 000 km mais qui ne peut admettre que des péniches de 500 tonnes
de capacité utile de transport, encore dénommée port en
lourd. Les voies qui admettent des péniches de plus de 1000 tonnes, ne
concernent que 2 000 km. Le réseau accessible aux convois poussés
de plus de 3 000 tonnes n'est que de 1500 km. A la prépondérance
des canaux de petit gabarit, s'ajoute leur mauvais entretien empêchant
les bateliers d’utiliser le tirant d'eau maximum et de ce fait, réduisant
le tonnage pouvant être transporté (souvent à 350 tonnes).
L'offre de transport public est constituée pour 36% par des artisans
bateliers (environ 1600 indépendants) disposant d'automoteurs de 38,50
m de long et d'environ 500 tonnes de capacité. Ce secteur artisanal cohabite
avec un petit nombre de sociétés (53 de plus de 5 salariés),
disposant de matériel plus performant (bateaux rhénans atteignant
1 500 tonnes ou pousseurs et trains de barges pouvant dépasser les 3
000 tonnes).
Le trafic fluvial concerne surtout les produits pondéreux transportés
sur de faibles distances (105 km en moyenne, en France). Les marchandises transportées
demeurent les matériaux de construction (53% des tonnes x km), les produits
agricoles (11 %), les produits pétroliers (l 1%), les combustibles minéraux
solides (7%), les minerais et déchets pour la métallurgie (6%).
Les principaux atouts de ce mode de transport sont une tarification plus faible
que ses concurrents (la Route et le Fer) et une composante écologique
indéniable (par rapport à la Route). En revanche, les délais
observés sur certaines liaisons peuvent limiter son utilisation. De plus,
si l'entreprise utilisatrice n'est pas appontée (située au bord
de la voie navigable), les parcours terminaux rendent, le plus souvent, ce mode
de transport non compétitif.
La partie concernant les atouts du transport fluvial représentant un
mode alternatif de transport sera illustrée dans le sous projet logistique
fluviale (paragraphe a intégré pour lien et compléter le
paragraphe existant avec informations du port de lille.
d) Le transport maritime
En 1998, les échanges maritimes mondiaux ont continué à progresser pour dépasser 5 milliards de tonnes et 22 000 milliards de tonnes x miles (nautiques). Ce trafic concerne principalement les matières premières dont le pétrole brut et les produits pétroliers (39% des tonnes), le minerai de fer, le charbon et les céréales. Les marchandises générales, de plus forte valeur ajoutée et le plus souvent transportées dans des conteneurs, représentent moins de 20% du trafic total.
L'organisation diffère selon la nature du produit : transport à
la demande pour les produits bruts et les matières premières,
transport par lignes régulières pour les marchandises générales.
Le transport à la demande, ou Tramping, fonctionne sur un marché
mondial, où se rencontrent l'offre, constituée des armateurs possédant
des navires qu'ils mettent à disposition et la demande, représentée
par les compagnies recherchant des navires pour transporter leurs produits.
Les contrats négociés (ou affrètement) peuvent concerner
tout ou partie d'un navire, un voyage ou une période de temps défini.
Le transport de lignes se caractérise par un trafic, le plus souvent
intercontinental, proposé à intervalles réguliers par des
armements maritimes. Deux types de sociétés pratiquent ces lignes
: les armements Conférences et les Outsiders.
Une conférence est une entente privée entre plusieurs compagnies
de différentes nationalités qui exploitent régulièrement
une même ligne. Par ligne, on entend une liaison entre ports d'une même
zone portuaire origine et destination : par exemple la Far Eastern Freight Conférence
concerne le trafic entre les ports de la mer du Nord (principalement Anvers,
Rotterdam, Le Havre) et les ports du sud-est asiatique. Sur chacune d'entre
elles, les armements ont harmonisé leurs services (en particulier les
fréquences de départ), mais également leur tarification.
Il existe ainsi, dans le monde, environ 350 conférences de ce type.
Les compagnies Outsiders n'appartiennent pas à ces conférences.
Elles peuvent ainsi concurrencer leurs adhérents sur leurs lignes en
proposant des tarifs inférieurs, mais souvent avec des fréquences
plus faibles.
Les deux tiers des marchandises générales transportées
sont chargées dans des conteneurs standards de 8 pieds de haut, de 8
pieds de large et de 20 ou 40 pieds de long, représentant une capacité
unitaire respectivement de 30 ou 60 m . Ce trafic a continué de se développer
régulièrement car il permet une accélération des
opérations de chargement et de déchargement dans les ports, évite
les ruptures de charge et assure une meilleure protection de la marchandise.
En revanche, il nécessite des investissements importants de la part des
compagnies (environ 70 millions de dollars pour un porte-conteneurs de 2 700
conteneurs de 20 pieds), ce qui a amené celles-ci à se regrouper
et à constituer des pools ou consortiums.
L'impact du coût de ce transport maritime pour l'industriel varie fortement
selon le produit comme le montrent les exemples suivants :
- 7 dollars par tonne, soit 1 dollar par baril de pétrole (négocié
18 dollars) pour la liaison Golfe persique?Rotterdam,
- 700 euros pour un conteneur de 20 pieds vers Singapour,
- 6 à 7 euros pour un magnétoscope du Japon vers la France (trafic
conteneurisé).
e) Le transport aérien
Plus récent que ses concurrents sur le marché du transport de
marchandises, le transport aérien est parvenu à y occuper une
place enviable. L'ensemble des compagnies membres de l’ IATA (Association
Internationale du Transport Aérien) a, en effet, acheminé en service
régulier, en 1995, 83 milliards de tonnes x km, dont 70% en vols internationaux.
Ce trafic apparaît faible, comparé aux 19 500 milliards de tonnes
x miles du transport maritime, mais il concerne généralement des
produits de nature très différente, caractérisés
par une forte valeur ajoutée. Le matériel informatique, médical,
audiovisuel, téléphonique, les médicaments et les produits
de luxe (malles, valises, cosmétiques et parfums) représentent,
de fait, la principale clientèle du transport aérien.
En Europe, où les distances n'incitent pas à utiliser l'avion,
le trafic fret (on appelle fret la marchandise transportée) reste encore
faible (4% des échanges intra-communautaires). En revanche, son importance
est beaucoup plus grande dans les transports hors CEE et intercontinentaux:
19% des échanges extra communautaires en valeur (mais seulement 0,9%
en tonnage).
Le développement de ce mode de transport s'explique principalement par
sa rapidité, comparé au transport maritime (par exemple 3 jours,
de porte-à-porte, de Paris à Denver, contre 26 jours par bateau),
mais aussi sa régularité et sa fiabilité, malgré
un coût souvent plus élevé.
Toutefois ce différentiel de coût (le fret aérien coûte
souvent 2,5 à 4 fois plus cher que le maritime) se réduit considérablement
lorsque l'on intègre les coûts des opérations terminales
et surtout des stocks. Plus les origines ou destinations sont éloignées,
comme dans le cas des zones Asie et Pacifique, plus cette dernière variable
devient déterminante.
L'IATA définit et publie régulièrement les tarifs correspondant
à chaque liaison internationale, en fonction de différents paramètres
(poids, dimensions, nature, valeur, rapport poids/ volume, etc.). Toutefois,
ceux-ci se positionnent bien au dessus du niveau du marché et présentent
plutôt un caractère de référence.
Les caractéristiques des appareils ont beaucoup évolué
: les compagnies utilisent actuellement des versions entièrement consacrées
au fret et pouvant transporter plus de 100 tonnes de marchandises, sur des rayons
d'action de plus de 10 000 km. La palettisation et la conteneurisation se sont
généralisées dans le fret aérien, ce qui facilite
les manutentions de chargement et de déchargement dans les aéroports.
Au sol, les compagnies ont fortement investi dans la mécanisation du
traitement des charges (tri automatique, suivi par code-barres) ainsi que dans
l'informatisation du traitement des données.
Malgré tout, et c'est une des préoccupations actuelles du secteur,
le temps passé au sol reste encore trop important par rapport au temps
en vol. Des améliorations dans ce domaine permettront au mode aérien
de continuer sa croissance auprès d'entreprises fonctionnant de plus
en plus en Juste À Temps et préoccupées, de ce fait, par
la fiabilisation et la réduction des délais.
1.3. La gestion des flux et les outils associés
La planification des flux est un aspect important de la stratégie de l'entreprise. En effet, le plus souvent les objectifs de l'entreprise sont fixés en fonction d'objectifs commerciaux à atteindre. Et, si l’on veut être cohérent, ces objectifs commerciaux sont à planifier au niveau des flux internes afin de pouvoir produire et d’approvisionner dans de bonnes conditions. Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises doivent établir leur planification globale de distribution en fonction des demandes clients, et les flux engendrés par la demande client ne permettront pas forcément à l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc impératif de les prévoir, à plusieurs niveaux.
La première étape est le plan industriel et commercial à
long terme (1 à 3 ans) permettant de fixer des limites et des objectifs.
La planification commence avec l'établissement du programme directeur
ou programme industriel et commercial, ayant pour but, à partir d'une
vision de la demande à moyen terme (6 mois à 1 an), de prendre
toutes les mesures appropriées pour que les ressources nécessaires
puissent être utilisées au bon moment. Ceci afin de garantir un
service satisfaisant des clients dans des conditions de coûts et de stocks
optimisés.
Les ressources sont :
la
capacité des équipements de production, de manutention, de transport,
les
personnels de production, de manutention, avec les compétences requises,
les
volumes de stock.
Les calculs seront effectués par exemple à l'aide d'outils du
MRP II ou des modèles de simulation. Les résultats doivent permettre
de prendre l'ensemble des décisions nécessaires pour que les volumes
prévus puissent être livrés avec un bon taux de service
vers les clients, ce qui suppose une marge de manœuvre capacitaire suffisante
(décisions pour adapter les ressources aux besoins identifiés).
Il faut ensuite planifier les flux à court terme (quelques semaines à
quelques jours), planification des flux de produits sur les lignes et postes
de production, de conditionnement, de transport.
Pour la planification des flux, il est nécessaire de se doter des méthodes
de planification adaptées au cas de l'entreprise.
Lorsque la situation est complexe, avec de nombreux produits passant sur les
mêmes postes, des lots, des problèmes de capacité, il devient
nécessaire de se doter de méthodes et d’outils de planification
élaborés : du tableau mural de planification des postes ou ses
équivalents informatiques, aux logiciels d'ordonnancement sur la base
de la méthode OPT.
On peut également parfois planifier l'engagement du personnel de manière
analogue soit quantitativement par famille de compétences soit de manière
individualisée.
1.3.2. Introduire et terminer les produits : préparer et arrêter les flux
Il faut également prévoir dans la stratégie la façon
dont on va intégrer les nouveaux produits dans le flux, les modifications
de technologie et les arrêts de produit. En effet, les lancements et modifications
de produits sont de nature à perturber le flux, pourtant l'entreprise
pour être dynamique doit s'adapter à son marché et donc
créer, modifier, adapter son offre au marché qui évolue.
Lancer un nouveau produit pose des problèmes tout à fait spécifiques
en matière de gestion des délais. Cela impose une planification
rigoureuse de chacune des tâches à effectuer. Il faut veiller à
ne rien omettre :
la
réalisation des prototypes,
les
divers essais et phases d'agrément qualité,
les
phases de montée en cadence des installation, gestion du remplacement,
les
étapes sous la responsabilité du client : accord, documents.
On utilisera pour cela les méthodes de planification de projet (PERT ou CPM).
Gérer la fin de vie des articles est aussi important, il faut veiller
lors d'un remplacement de produit à faire le maximum pour utiliser les
fins de stock, à analyser en permanence les produits sans mouvement en
vue de leur traitement : revente, recyclage.
On doit assurer le nettoyage de tout ce qui était spécifique aux
produits disparus, outillages, machines, emballages, ainsi que les données
correspondantes dans le système d'information (sans détruire l'historique).
Concernant l'aspect stratégique le but général est donc de maîtriser les flux.
Les flux physiques sont la réponse à l'appel des produits pour servir les clients.
Manutention
et expédition physique
L'approvisionnement physique des postes est permettre aux postes d'être en permanence alimentés par tous les produits nécessaires. Il est indispensable pour permettre le respect des plannings et d’éviter les ruptures d'approvisionnement.
La partie manutention et expédition physique est une partie importante du système logistique dans la mesure où la manutention est le lien entre les différentes composantes internes du flux physique. Il arrive de plus en souvent que l'on automatise une partie de ces manutentions notamment celles qui sont répétitives, pour sécuriser les produits. La partie expédition physique est le lien physique entre nous et nos clients. Il faut donc que la partie distribution soit intégrée aux flux globaux.
L'organisation et le dimensionnement des ressources de manutention et d'expédition
en personnel et en équipement sont particulièrement importants
car ils doivent permettre d'atteindre plusieurs objectifs :
ne
pas créer de goulots qui ralentissent le flux,
être
suffisamment efficace et productif pour ne pas coûter trop cher,
être
suffisamment flexible : polyvalence du personnel et standardisation des matériels.
Implantation dans les lieux de stockage
Les implantations des sites ont naturellement une importance considérable, non seulement en matière de manutention, mais aussi pour la gestion des flux : plus l'implantation favorisera des flux simples et directs, plus la gestion sera simple, avec moins de stocks et une meilleure visualisation par le personnel de terrain. Du point de vue logistique, les critères les plus importants lors d'une implantation sont :
minimiser
le nombre de fois où l'on pose et reprend les produits,
minimiser
les distances parcourues,
éviter
les croisements trop nombreux.
Pour y parvenir on gagnera à établir :
des
règles de fonctionnement par catégorie de produits ; pour les
produits bloqués ; pour les produits périssables (FIFO),
des
règles de circulation,
un
système d'adressage précis,
des
zones de chargement, déchargement.
On pourra prendre un indicateur du nombre de fois où l'on déplace les produits tout au long du processus ou sur une section donnée.
Emballage
et conditionnement
Outre l'aspect marketing, l'emballage est un élément essentiel
du service et des performances tout au long de la chaîne logistique :
protection
de la qualité des produits,
implantation
des postes : leur encombrement influence la configuration des lignes, l'ergonomie
des postes de travail,
niveau
du stock et des encours : plus les emballages sont grands, plus ils vont augmenter
le nombre de produits immobilisés aux diverses opérations,
manutention
: mode de préhension et de déplacement,
transport
: optimisation de l'utilisation des volumes,
identification
et repérage,
marketing.
Au delà de l'emballage, c'est le mode de conditionnement qu'il s'agit
de définir, son choix fait intervenir tous les acteurs de l'entreprise
et il doit être décrit avec précision dans une fiche spéciale.
Les éléments «perdus» du conditionnement sont assimilables
en gestion à tous les autres produits que l'on doit approvisionner, et
on peut utiliser la méthode de réapprovisionnement la plus appropriée.
Dans le cas des éléments perdus, il faudra également envisager
le flux des déchets et du tri éventuel.
Pour les éléments durables du conditionnement, il convient d'organiser
le flux de manière à ne jamais manquer, par rapport aux besoins,
mais aussi de limiter leur stock pour des raisons d'investissement et d'encombrement
des surfaces. Il convient de définir alors le mode de retour des emballages,
la fréquence du transport, la réparation, le nettoyage, les règles
de consignation à respecter par chacun, le nombre global d'emballages.
1.3.4. La démarche Supply Chain
a) Définition
Depuis le début de l’année 1996, en France, s’est répandu de manière très rigoureuse le nom de supply chain management. L’utilisation de cette terminologie est très liée à l’apparition des éditeurs de logiciel APS. Pour promouvoir leurs outils de gestion apportant une potentialité forte en matière de gestion coordonnée d’acteurs d’un canal de distribution ou de fonctions d’une même entreprise, ils ont promu l’idée d’une logistique étendue, intégrée, appelée supply chain.
Littéralement supply chain signifie chaîne de l'approvisionnement,
chaîne du service.
C'est l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur
au client ultime : le consommateur. Mais cette chaîne est très
étendue car d'un côté les fournisseurs ont presque toujours
des fournisseurs et de l'autre nous pouvons aller aussi loin si nous prenons
en compte le flux de recyclage.
A l'inverse, il y a des petites chaînes, locales, entre les différents
ateliers d'une même usine. Les petites chaînes sont contenues dans
les grandes.
Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire
prendre conscience à chaque entité qu'elle s'inscrit dans un flux
qui la dépasse. L'environnement de chaque entité est constitué
de trois pôles :
ses
clients,
les
conditions de ses opérations internes,
ses
fournisseurs.
La Supply Chain regroupe 4 domaines :
la
gestion des demandes/prévisions, commandes, collecte de données
aux points de vente (POS : point of sale),
le
planning de distribution : stocks, entrepôts, transport, expéditions,
le
planning de production, MRP, MPS (master production scheduling), planning à
capacités finies,
le
planning des fournisseurs, contrats flexibilité/délai, livraison,
sous-traitance.
Il s'agit alors de traiter ces éléments non plus individuellement mais conjointement.
b) Objectifs de la démarche
L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts, flexibilité, délai, qualité de service. En effet les meilleures améliorations sont généralement réalisées lorsque l’on prend en compte les possibilités, les problèmes et les connaissances de chacun.
Comment augmenter la réactivité vis-à-vis des clients
sans pour autant augmenter exagérément le stock, les entrepôts,
les coûts de transport ou encore la capacité de production ?
Des entreprise voient la solution dans une meilleure coordination du planning
de l'ensemble de la chaîne logistique. On parlera aussi de Supply Chain
scheduling, simulation de réseau, optimisation de chaîne, synchronisation
logistique, planning de distribution, DRP.
Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier
à propos des responsabilités à attribuer, entre une gestion
centralisée et une gestion locale, entre clients et fournisseurs.
Dans la méthode «vendor managed inventory», la responsabilité
de la gestion des stocks du client est confiée au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus à offrir une vision partagée
des informations pour optimiser le flux des matériaux, mais aussi les
ressources (transport, stocks, capacités de production). Attention certains
rebaptisent des logiciels MRP en logiciels ERP : entreprise ressource planning.
Cinq éléments importants sont à prendre en compte :
1. Mesure d'interaction des quatre domaines. L'habitude est gérer ces
domaines de manière hiérarchique et fonctionnelle, en partant
de la demande, pour aboutir à celle du planning des fournisseurs. Mais
cela peut provoquer une sous-optimisation, ce qui entraîne, par exemple
que le planning de production soit optimisé après que le planning
de distribution ait été établi. On délimitera ici
en quoi certains de ces domaines doivent être étudiés non
plus seulement de manière séquentielle et hiérarchique,
mais de manière itérative.
2. Degré de liberté (possibilité de produire le même
article à plusieurs endroits, diversité des entrepôts où
on peut livrer un client ou possibilité de produire ou acheter) et cohésion.
La cohésion est liée à l'enchaînement des sites dans
le flux. Si une modification est apportée sur un site, elle devra être
répercutée sur les autres. Plus les degrés de liberté
sont nombreux, plus la cohésion est forte, plus l'optimisation est difficile.
2. Degré de visibilité requis. Certains clients imposent une présence locale. Il faut alors voir si cette présence peut être réduite à une interface commerciale ou de distribution. Les «order taking sites» qui reçoivent les commandes, communiquent avec les «order fulfilment sites», entrepôts ou lieux de production, par le biais de consultations réciproques des systèmes d'information : stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises expédiées.
4. Centralisation ou autonomie locale. Si les degrés de liberté sont nombreux et la cohésion est forte, une approche centralisée est conseillée, avec d'abord une répartition des besoins dans les usines, plus un planning local détaillé. En revanche, si les clients sont alloués à priori à des sites de production ou des produits à des sites de production, la planification peut être menée localement. Si il y a une forte interaction entre planning de distribution et planning de production, cela joue en faveur de l'autonomie locale.
5. L'extension hors frontière de l'entreprise. Les entreprises communiquent avec un accès direct aux données POS pour le fournisseur qui peut réagir directement aux variations de la demande et adapter les ressources en conséquence. L'intégration de ses fournisseurs est l'aspect symétrique de la chose.
L'intégration s'est poursuivie en intégrant encore plus l'amont et l'aval de l'entreprise pour couvrir «l'ensemble des flux physiques (des produits), d'informations et financiers depuis les clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs», formant ainsi la chaîne logistique globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ d'activités très large allant de la conception (en partie), l'achat (également en partie), l'approvisionnement, la production, la distribution jusqu'au soutien logistique et au recyclage.
a) Le coût de la Supply Chain
La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable,
d'environ 10% du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se
décomposant comme suit :
la
gestion des stocks : 2,9%,
l’administration
et Informatique : 1,9%,
l’entreposage
: 2,3%,
le
transport : 3,0%.
(Une partie importante des coûts concernant des opérations physiques,
on préférera souvent rapporter ceux-ci à une quantité,
par exemple en euros par tonne ou par kilo).
Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin
la marge réalisée par l'entreprise ; aussi y trouve t’on
le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution,
produits de grande consommation).
b) L'externalisation
Une caractéristique importante de ces activités réside
dans la part qui est sous-traitée (plus de 50%). La vague de l'externalisation
a déferlé sur toutes les fonctions de l'entreprise. Elle repose
sur le principe qu'il existe sur le marché des sociétés
spécialisées dans un métier, donc plus performantes dans
leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale. Initié avec
le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le processus s'est
étendu au transport, à l'entreposage, à la préparation
de commandes, à l'ensemble de la distribution physique, mais aussi à
l'informatique (Facilities Management) et à certaines de ses applications
(comptabilité, réception et traitement des commandes).
Certaines entreprises sous-traitent la totalité de leur distribution
physique, considérant que leur métier ne consiste pas à
investir dans des entrepôts, des engins de manutention ou encore des véhicules
mais plutôt dans leur outil de production (cas de la société
Mars).
c) Les concepts de la Supply Chain
Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non
plus partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble
de la chaîne.
Initialement, le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de
fonctionner indépendamment. L'apparition du Juste-à-Temps et la
réduction des stocks qui en a découlé ont rendu les différents
maillons dépendants les uns des autres. Le développement des systèmes
d'informations intégrés a permis une connaissance plus fine des
mouvements
d) Les composants de la Supply Chain
Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons
sur le modèle SCOR, seule référence actuelle en termes
de Supply Chain.
En 1996 fut créé le Supply Chain Council (SCC), organisme américain
indépendant, à but non lucratif, regroupant plus de 400 membres
opérant dans tous les secteurs de l'industrie, du commerce et des services.
Sa première action consista à développer un modèle
de référence dans le domaine du Supply Chain Management, le modèle
SCOR (Supply Chain Operations Reference) qui est en passe de devenir le standard
inter industries.
Ce modèle, dont l'originalité repose sur une structuration en
processus, se compose de quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement
présenter (FIG. 15?4). Le niveau 4 concerne la mise en place et n'apparaît
pas sur la figure.
FIGURE 15?4 ? LE MODELE SCOR
1) La planification
Ce premier niveau définit le périmètre concerné
en retenant quatre processus de base (planification, approvisionnements, production
et distribution) ainsi que la structure du système global.
Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupe
l'agrégation de la demande, la détermination des besoins matières
et des composants, des capacités globales, l'affectation des ressources
et le niveau des stocks. Les décisions de « faire ou faire-faire
», la planification de la capacité à long terme, la gestion
des montées en charge, des lancements de nouveaux produits et des fins
de vie constituent l'ensemble des problématiques à traiter à
ce niveau.
Approvisionnements : ce processus correspond à la planification des commandes, réceptions, contrôles et mises à disposition des matières et composants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en termes de délai et qualité.
Production : la production englobe la réception des matières et composants, la fabrication, le contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacité court terme, ordonnancement).
Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la gestion des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de produits finis.
Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre ou sous-traitance).
2) La configuration de la Supply Chain
Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation ainsi qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage à la commande, livraison directe ou via une plate-forme, etc.
3) Les processus élémentaires
Au niveau 3 sont définies les phases élémentaires constituant les processus précédemment spécifiés (traitement de la commande, organisation de tournées, ordonnancement de la production, etc.), les flux d'entrée et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures, planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.
4) La mise en place
Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des meilleures pratiques et définit les procédures pour y parvenir.
5) Les indicateurs
Pour le niveau global, le modèle SCOR retient principalement les indicateurs suivants : niveau de service, délai de traitement des commandes, temps de réponse de la chaîne logistique, flexibilité de la production, coût global de la chaîne logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure des ces indicateurs dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les sociétés les plus performantes constitueront la base du processus d’amélioration à mettre en place.
L'ECR est le résultat d'un groupe de travail qui avait pour but une
coopération intégrale entre les différents partenaires
afin de servir le client mieux, plus vite à un prix de revient inférieur.
Les développements technologiques de ces dernières années
ont permis le développement de ces échanges d'informations.
L'ECR peut être formalisé à l'aide de 11 concepts de base,
les 6 premiers concernent les flux produits, les 5 autres le flux d'informations
entre partenaires :
Il serait bien de traduire en français les 11 points
1. Optimised shelf space utilisation : Il s'agit de se doter d'unités
de conditionnement compatibles avec l'écoulement des produits dans les
rayons des magasins, c'est à dire la plupart du temps plus petits, ce
qui permet d'offrir un assortiment plus large au consommateur.
2. Cross docking : pour éviter les stocks, livrer fréquemment avec des délais courts et simplifier voir supprimer les opérations d'étiquetage et les contrôles.
3. Continuous replenishment : les quantités de chaque produit acheté par le consommateur sont saisies en temps réel par scanning et communiqués quotidiennement aux entreprises partenaires : charge à elles, alors, de réapprovisionner conformément aux accords pris en termes de stock et de niveau de service.
3. Synchronised production : pour réduire les stocks tout au long de la chaîne, chaque entreprise partenaire doit réduire ses lots de production en même temps que ceux de livraison selon le rythme de la demande. Elle doit en outre utiliser des données sur les ventes pour réagir rapidement aux fluctuations.
5. Flexible and reliable production : les stocks étant diminués et les rayons des magasins optimisés, toute défaillance en livraison est très pénalisante, ce qui implique flexibilité et fiabilité en production.
6. Integrated suppliers : créer une véritable alliance avec les fournisseurs, dès la conception des produits et de la méthode de production, pour permettre à ceux-ci de mieux s'adapter.
7. Jointly category management : grouper les produits en catégories pertinentes sous l'angle du consommateur et communes à tous les partenaires pour se doter de fonctionnements adaptés tout en se dotant d'un langage t d'objectifs communs.
8. Reduced introduction failures : réduire les erreurs lorsque l’on introduit un nouvel article, par une meilleure collaboration entre les partenaires et des études et évaluations communes préalables.
9. Automated stores reodering : piloter le réapprovisionnement par une transmission directe des données de ventes à chaque partenaire.
9. Automated coupon administration : traiter automatiquement les bons de réduction de manière informatisée.
11. Automated trail customer deals : simplifier la structure des contrats.
1.3.7. La planification des ressources de distribution (DRP)
La DRP fait la liaison entre la distribution physique et la planification de production. On trouvera également des logiciels de Supply Chain management qui intègrent les différentes problématiques de la chaîne logistique (SAP, BAAN)
Proche de son marché par l'intermédiaire de ses dépôts,
la DRP assure un rôle de coordination, comparable à celui du MRP
pour la production, mais situé en amont. La logique DRP amène
à recueillir des informations en provenance de la demande locale propre
à chaque zone desservie par chaque entrepôt et à les faire
remonter au niveau de l'entrepôt central puis des usines.
A partir des calculs fournis, l'entrepôt peut gérer ses transports
et ses stocks, déterminer ses besoins en véhicules et déterminer
ses réapprovisionnements.
Extraits de l'ouvrage «DRP, le moteur de l'ECR » de André J.MARTIN, diffusion ASLOG :
Les entreprises gagnantes du XXIème siècle auront mis en place
des accords de partenariat client/fournisseur et des façons radicalement
différentes de travailler.
Trois ingrédients sont nécessaires pour l'accélération
des flux d'information et de matières à travers la chaîne
logistique, il faut :
des
systèmes qui accélèrent les flux d'information (DRP et
MRP-2),
des
techniques qui tendent les flux matières (démarches JAT/QT),
des
outils qui facilitent à la fois les flux rapides d'information et de
matières (EDI pour établir la liaison DRP/MRP-2 ; le code à
barres pour la traçabilité).
Les systèmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des ressources de distribution (DRP) et le management des ressources de production (MRP-2) génèrent et maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne. Les plannings ne reflètent pas seulement l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils intègrent aussi les changements permanents, tout en restant réalistes. Les démarches juste-à-temps (JAT) et Qualité Totale (QT) permettent de tendre les flux physiques et de s'attaquer à toute forme de gaspillage (immobilisations en stock trop importantes, temps de changement de série trop longs, tailles de lot de fabrication trop grandes, stocks de sécurité trop élevés) avec comme résultat l'amélioration de la qualité et la réduction des coûts. Enfin, l'EDI et les codes barres sont des outils qui permettent de faciliter les flux d'information et de matières.
PDA: Programme Directeur d'Approvisionnement (issu du PDP) planning opérationnel qui s'exécute dans le court terme au niveau détaillé de la référence article.
Les outils de DRP et MRP-2 profitent à chaque acteur de la chaîne
logistique en lui donnant la possibilité d'anticiper le changement, et
de mieux gérer et contrôler les stocks et les ressources.
La nomenclature de distribution consiste à reproduire la structure et
le fonctionnement du réseau de distribution. Il faut spécifier
:
le
nombre de dépôts à gérer,
les
sources d'approvisionnement,
les
produits à stocker par dépôt,
les
différents modes de transport utilisés,
la
fréquence des livraisons,
la
taille des lots de livraison.
Le réapprovisionnement continu
Plus vite un produit circule dans la chaîne, plus grands sont les bénéfices
de l'entreprise en terme d'augmentation du taux de service, de réduction
des immobilisations en stock et d'abaissement des coûts de fabrication.
Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit
et au bon moment.
Le concept du pipeline : le réapprovisionnement continu peut être
assimilé à un pipeline. Si l’on souhaite réduire
les stocks tout en améliorant le taux de service (disponibilité)
on doit augmenter la vitesse d'écoulement. Il faut prendre le pipeline
dans sa globalité et ne pas se limiter à des segments unitaires
ou isolés.
Par ailleurs il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation
de la demande qui déforment ou entravent le flux. et vérifier
que le système de gestion des stocks intègre les contraintes et
les phénomènes d'amplification dès qu'ils se produisent.
Plus on planifie près des ventes en bout de chaîne, meilleurs sont
les résultats.
En réalité la chaîne ne comporte que des contraintes et
des compromis à trouver.
Nouveau concepts et nouveaux outils
Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et inter-services devront travailler ensemble sur des thèmes communs. Les groupes utiliseront alors la DRP et des modèles de planification comme par exemple les plannings de gestion des capacités de transport et de réception.
Exemple : les besoins du client sont planifiés en regard des capacités de transport, de réception et de place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le client) de synchroniser le processus de commande avec le transport et la réception des produits avant que les besoins ne soient transmis aux fournisseurs.
Les
personnes
Pour la bonne marche d'un programme de réapprovisionnement il faut d'abord établir de nouveaux modes de communication. Il ne s'agit plus d'être un bon vendeur ou un bon acheteur, il faut devenir membre d'une équipe pluri-disciplinaire et savoir comment les décisions d'achat et de vente influent sur l'ensemble des fonctions internes et externes de l'entreprise. L'information n'est utile que lorsqu'elle permet de prendre des décisions aboutissant à des gains de performance et à des profits. Elle doit être fiable, précise et à jour, sinon elle est inutile. La validité de l'information contribue à hauteur de 20% dans la réussite d'un programme d'approvisionnement. Les outils informatiques doivent faire la distinction entre demande dépendante et demande indépendante. On doit pouvoir distinguer la demande calculée et transmise d'un niveau de distribution au suivant, de la prévision présente à chaque niveau du réseau.
Le changement principal est de deux ordres minimum
D'une part la gestion du stock client est confiée au fournisseur, de telle manière que le client ne se préoccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se «débrouiller» pour que le client ait toujours de quoi travailler ou vendre.
D'autre part le client (détaillant, grossiste, distributeur) doit s'impliquer dans l'élaboration des plannings avec ses fournisseurs plutôt que de lui abandonner la responsabilité. La planification intégrée doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les plannings de vente, d'achat, de transport et de stockage.
Mais cette démarche implique aussi une démarche commune de management de la chaîne logistique tout entière et non plus seulement l'obligation pour le fournisseur de s'adapter au système du client.
Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite
des changements dans la manière de planifier les besoins des clients
et de les synchroniser avec les capacités des fournisseurs. Il est nécessaire
de travailler ensemble dans la même direction.
DRP est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins
des localisations de stocks et qui garantit que les sources d'approvisionnement
pourront répondre à la demande.
Le processus se déroule en trois phases :
DRP reçoit les données d'entrée suivantes :
les
prévisions de vente par unités et par dépôt,
les
commandes clients à date (portefeuille des commandes),
les
stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
les
ordres d'achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté
et/ou fabriqué,
les
délais d'achat, de production et de distribution,
les
modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
les
politiques de stock de sécurité par unité de stock et par
dépôt,
les
quantités minimum d'achat, de production et de distribution.
La DRP génère une simulation des besoins en ressources dans le temps pour supporter la stratégie logistique. Ceci inclut :
les
produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date,
les
besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt,
les
besoins en main d’œuvre, en surface et en équipement par dépôt,
les
besoins en investissement de stock,
les
volumes de production et/ou d'achat nécessaires par produit et par source
d'approvisionnement.
La DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités présentes et futures des sources d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une fabrication, afin que l'offre soit synchroniser à la demande.
La démarche logistique s’inscrit dans une démarche à
moyen terme avec un but et des objectifs précis. Il faut donc bien connaître
la situation actuelle de l’entreprise, un audit de la situation est alors
nécessaire. Il a pour but de montrer les dysfonctionnements et les perturbations
de flux.
Il faut également connaître la stratégie globale de l’entreprise
et son environnement économique :
les
spécificités liées aux produits : détecter les besoins
et connaître la demande pour adapter le produit à celle-ci,
les
spécificités liées aux marchés : analyser son marché
pour déterminer les paramètres de la concurrence et évaluer
les habitudes des consommateurs,
connaître
l’environnement réglementaire et normatif afin de vérifier
la conformité du produit,
connaître
les éléments d’une politique produit : définir les
critères de qualité et de prix,
connaître
les critères de la politique de qualité et de service,
connaître
les caractéristiques du mode de commercialisation : définir quand,
comment et où être présent.
Cette étape est dynamique, il s’agit de définir les outils dont on va se doter pour arriver au résultat et de définir comment peut être adaptée l’entreprise. Le responsable logistique devra établir :
un
schéma d’approvisionnement : il faut choisir l’origine des
matières premières et des composants, les transporter vers l’usine
de transformation et les stocker éventuellement. Tout ceci doit s’articuler
de manière cohérente avec le schéma de production. Il convient
ensuite d’organiser le transport de ces produits.
Les quantités à approvisionner, la fréquence des livraisons,
etc. dépendront des installations de stockage (et de la politique de
stockage de l’entreprise) et de l’ordonnancement de la production.
un
schéma de production : il s’agit de choisir entre faire et faire-faire,
recourir à des unités de production décentralisées
ou non, gérer les flux physiques de production, l’ordonnancement
de la fabrication et les encours.
un
schéma de circulation des flux amont : une fois les schémas d’approvisionnement
et de production définis, il convient de maîtriser la circulation
des flux que l’on prévoit de générer. Il faut donc
prévoir les flux physiques mais aussi les flux d’information (documents
et procédures de travail notamment).
La connaissance des informations quantitatives et qualitatives permet de construire
les tableaux de bord qui permettront de suivre l’activité et éventuellement
ses dérives.
un
schéma de circulation des flux aval : de la même manière,
les services commerciaux et marketing de l’entreprise vont transmettre
à la logistique la structure du marché, les objectifs de stock.
Tout ceci permettra d’apprécier les contraintes liées aux
modes de transport (et les implications sur l’organisation interne), au
mode de commercialisation, de définir qui a la maîtrise du stock,
etc.
Une quantification des coûts est indispensable : liées aux produits (analyser le coût de l’immobilisation des produits, etc.) et liées au marché (analyser tous les coûts de modifications et déterminer toutes les prestations à réaliser pour que le produit ou le service soit compétitif).
Toute organisation mise en place se doit d’être optimisée.
Les tableaux de bords construits lors de la précédente étape
vont permettre de suivre l’évolution de l’organisation.
Des outils existent, ils sont propres à chaque point abordé. Cependant,
implanter les manières de travailler et les outils, cela n’est
possible que lorsque l’on a défini l’organisation dans le
processus logistique de l’entreprise. Concernant par exemple l’organisation
du stockage, il faut analyser la localisation des points de stockage, le problème
de transmission des informations, etc. Il faudra également veiller à
contrôler et gérer les dysfonctionnements externes (avec les fournisseurs).
Par ailleurs, un système d’audits des procédures et des
modes de fonctionnement sera établi.
Le tableau de bord logistique permet de contrôler le processus logistique. Il permet de rendre compte de l’évolution de l’entreprise. Cette partie sera développée dans «La mesure de la performance logistique».
Le plan de progrès logistique permet d’améliorer les performances
logistiques de manière à assurer une meilleure compétitivité
à l’entreprise avec un meilleur service aux clients, en baissant
les coûts et les immobilisations financières des stocks.
Cela permet également de s’adapter aux évolutions, de suivre
les clients dans leur développement et leurs projets. En effet, il ne
faut pas oublier de remettre en cause régulièrement l’organisation
que l’on vient de mettre en place.
Les pistes pour améliorer les performances de l’entreprise sont
:
le
service au client :il faut d’abord bien comprendre le client et ses besoins
(référence, quantité, délai, etc.). Il faut donc
le rencontrer et se comparer à la concurrence. Avoir comme indicateur
le taux de service permet de vérifier si l’on tient ses engagements.
les
stocks : on travaille à l’optimisation des stocks, cela nécessite
donc des analyses et des actions afin de s’adapter à ses objectifs.
On vise donc les «stocks en trop».
les
coûts de la logistique : réduire les stocks, les coûts de
manutention, optimiser les taux de remplissage des unités de transport
pour limiter les coûts de transport.
Pour ces calculs, on peut utiliser une analyse séquentielle du flux physiques d’un lot tout au long de son déplacement à travers diverses étapes (stockage, transformation, etc.) de manière à comprendre et quantifier les choses.
Lorsque la démarche logistique est maîtrisée par l’entreprise, elle va devenir un outil de stratégie. L’entreprise pourra alors prendre en compte les données fournies par la logistique et le marketing pour élaborer la stratégie de l’entreprise.
Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analyse détaillée des flux depuis l’amont jusqu’à l’aval va permettre de déterminer quels sont les meilleurs lieux de stockage et de distribution. De nombreux paramètres pourront être pris en considération dans le traitement du flux physique et du flux d’information.
Nous venons de voir comment se met en place une démarche logistique. Nous allons maintenant vous présenter la segmentation d’une chaîne logistique.
III - La segmentation de la logistique
3.1.1. les champs d’application
a) Définition
La logistique amont peut être définie comme l’ensemble des activités qui ont pour objet d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par l’entreprise des références et quantités voulues de matières premières, produits semi-finis, équipements, etc. dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique d’approvisionnement : méthode de gestion des approvisionnements, délais de livraison, gestion du transport en amont, établissement d’un réseau de fournisseurs, système d’information à promouvoir, etc.
La fonction achat est responsable de l’acquisition des biens ou services
nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette acquisition
doit être faite au niveau de qualité exigé, dans les quantités
souhaitées, au moment voulu par les utilisateurs, au moindre coût
global d’acquisition, dans les meilleures conditions de service et de
sécurité.
La fonction achat n’inclut pas directement les aspects logistiques de
court terme liés à la gestion opérationnelle des flux et
des stocks et à la mise à disposition des utilisateurs. Ces aspects
révèlent de la fonction approvisionnement qui fait partie à
part entière de la fonction logistique. La fonction achat doit cependant
les prévoir et les organiser dans les relations contractuelles avec les
fournisseurs.
C’est pourquoi très souvent maintenant, la fonction achat est liée
à la fonction logistique de l’entreprise.
De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation
logistique : transport, entreposage, production, maintenance, etc.
Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assuré par la fonction
achat, mais la réception est elle, par exemple, exécutée
par des magasiniers qui dépendent de la logistique. Il est donc indispensable
pour un bon fonctionnement, que les informations circulent aisément entre
les deux fonctions, ce qui conduit beaucoup d’entreprises à les
regrouper.
La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menées par l’entreprise et ses fournisseurs afin d’amener les produits (matières premières et composants) au «pied» des machines de production au moment où la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir après la définition des produits par le bureau d’étude et la recherche de fournisseur par les achats. Le système d’approvisionnement est directement lié à l’organisation interne de l’entreprise.
En fonction des prévisions commerciales ou des commandes fermes émises
par les clients, le système d’information logistique va effectuer
un calcul des besoins. Ce calcul va nous donner les références
des produits, la quantité nécessaire et la date d’utilisation
prévue.
Le rôle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est nécessaire
: analyser le stock disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs
de façon à éviter les ruptures tout en garantissant un
stock minimum.
La deuxième fonction essentielle de la logistique amont sera de livrer
ces produits dans les ateliers. Il existe différents types de livraison
ou approvisionnement physique des postes de production.
Le respect des plannings d’approvisionnement des postes de travail est
essentiel à la bonne marche de la production et permettra de livrer les
clients dans le délai souhaité.
a) Intégration du fournisseur dans la chaîne logistique
C’est l’organisation de la production et des livraisons des postes
de production qui devraient être à l’origine des négociations
avec les fournisseurs. En effet, si l’on veut un flux produit sans problèmes,
il convient d’intégrer le fournisseur dans ce flux physique. D’une
manière symétrique à la relation avec les clients, les
aspects logistiques de la relation avec les fournisseurs sont importants car
ils influencent la manière de structurer la logistique.
Dans ce cas, l’objectif est de faire du fournisseur un réel partenaire
commercial, on va lui demander plus de choses mais on va aussi lu apporter plus
d’informations pour qu’il puisse mieux s’organiser.
Les fournisseurs se trouvent dans le flux produit, et de ce fait, font partie
de la chaîne logistique.
Optimisation
de la chaîne logistique
Dans le cadre de l’optimisation de la chaîne logistique, il convient
d’analyser les rapports avec les fournisseurs.
Concernant les fournisseurs classiques de bien, l’entreprise dans son
évaluation et sa sélection de fournisseurs prendra en compte les
aspects logistiques de la relation :
suivi
des performances logistiques,
organisation
de la logistique du fournisseur,
disponibilité
client,
flexibilité,
suivi
des capacités,
organisation
du transport et des expéditions,
système
d’approvisionnement du fournisseur.
Partenariat
logistique
Bien choisir ses fournisseurs est important, mais ensuite bien savoir travailler
avec eux l’est encore d’avantage. Améliorer la logistique
avec les principaux fournisseurs doit être un domaine important du plan
de progrès logistique.
L’efficacité d’ensemble de la chaîne est d’autant
meilleure que les échanges appropriés d’information ont
lieu aux bons moments, tout en respectant les éléments de confidentialité
à protéger de la concurrence. Dès les phases de conception
et de lancement de nouveaux produits, il est essentiel de tenir informés
les fournisseurs sur les jalons du planning où l’on attend leur
contribution : soumission d’offres, réalisation de leurs outillages
et de leurs procédés industriels, présentation de prototypes,
etc. et aussi d’être soi-même informé sur l’avancement
de leurs activités qui peuvent avoir un impact sur le planning d’ensemble.
A l’horizon des plans stratégiques et tactiques, donner des prévisions
de volumes ou des fourchettes de volumes est un élément clé
nécessaire au bon dimensionnement de leurs ressources. Il convient de
maintenir ces informations à jour par une réactivité et
une fréquence d’échange appropriées. Ici encore,
un retour du fournisseur est nécessaire pour confirmer son engagement
à servir dans des conditions qui ont éventuellement évolué.
Au niveau opérationnel de court terme, c’est principalement un
échange à propos des aléas et de alertes qui est utile
: commande exceptionnelle côté client, retard dans le planning,
problème de livraison côté fournisseur. Mais il est parfois
utile de disposer en outre d’une capacité de suivi des flux partagés
: tracking et tracing des expéditions et des mouvements, avancement des
commandes, etc.
Il est donc important de communiquer avec les fournisseurs sur les stratégies,
les axes de progrès que l’on souhaite développer, etc. en
investissant notamment sur des projets plus conséquents : E.D.I., système
de prévision, etc.
En somme, le vrai partenariat peut être caractérisé par
la recherche des progrès et des économies possibles sur la chaîne
logistique, an sachant parfois oublier qui est client et qui est fournisseur.
Les
particularités logistiques du fournisseur de biens
Le délai commande / livraison
Il est important de définir pour chaque fournisseur un «délai
standard» en accord avec lui. Il importe d’obtenir des délais
compatibles avec les exigences dont on est soi-même l’objet, pour
ne pas prendre le risque de rupture d’approvisionnement ou de stocks excessifs.
Il convient d’éviter de demander plus que ce dont on a besoin et
d’éviter de faire «payer» aux fournisseurs le prix
de son propre manque d’organisation.
La fiabilité en livraison, les stocks de sécurité, contractuels
ou en dépôt-consignation
Il n’est pas souhaitable d’imposer un stock de sécurité
chez ses fournisseurs. Les stocks ne résolvent pas tous les problèmes
de fiabilité.
Concernant les dépôt-consignation, ils peuvent s’avérer
nécessaires si le fournisseur ne peut pas livrer l’entreprise aussi
souvent qu’elle le souhaite et qu’elle ne veut pas de stocks fournisseurs
chez elle. Cela sera d’autant plus vrai si l’entreprise travaille
en juste à temps et que le fournisseur ne veut pas se plier à
ce rythme. Cela dit, en fonction de la taille du fournisseur, l’entreprise
est parfois obligée de lui promettre certaines compensations.
Les prévisions, communication, E.D.I.
Pour les produits représentant un chiffre d’achat important, il
peut être envisageable de donner au fournisseur des prévisions
fiables ainsi que des moyens de communication à mettre en place.
On prendra soin dans le fichier fournisseur d’inscrire le nom de l’interlocuteur.
Lorsque l’on travaille sur la base de commandes ouvertes et que les appels
de livraison sont réguliers et fréquents, il peut notamment être
intéressant de mettre au point un système de passation de commandes
partiellement automatisé pour limiter les frais administratifs.
La livraison physique
Il faut veiller à faire en sorte que les emballages soient bien adaptés
:
aux
postes de travail qui vont avoir besoin de ces matières ou aux zones
de stockage où ils vont transiter (ergonomie, identification),
aux
conditions de consommation pour minimiser le niveau des stocks et les coûts
de manutention.
L’étiquetage revêt une importance de plus en plus grande
au fur et à mesure que l’on s’intéresse à la
traçabilité, au suivi précis des flux en temps réel.
S’abstenir d’un re étiquetage interne à l’arrivée
des marchandises représente un avantage évident.
Il importe de permettre un fonctionnement en réception qui soit à
la fois réactif et régulier en étalant les livraisons.
Les rythmes d’appel, variation et saisonnalité
Il s’agit de trouver le meilleur compromis entre :
des
appels de livraison plus fréquents avec des quantités plus faibles,
ce qui réduira les stocks, mais augmentera peut-être les frais
de transport et d’autres coûts,
des
appels plus espacés mais avec des quantités plus fortes, ce qui
représente des avantages et des inconvénients inversés.
On peut chercher l’optimum économique en chiffrant les coûts
de chacune des solutions.
Les nouveaux produits et les modifications
Ils sont importants à envisager dans les relations avec les fournisseurs,
en particulier dans le cas où les produits sont spécifiques et
sujets à des modifications ou à des innovations. L’entreprise
pourra prévoir des délais standards pour les modifications, des
clauses pour l’écoulement des stocks d’anciens produits en
fin de cycle de vie.
Critères logistiques de choix des fournisseurs et partenariat
Mesurer au quotidien la performance logistique est nécessaire, tant pour
évaluer les risques d’approvisionnement et s’en protéger
que pour avoir une connaissance objective et chiffrée de la performance
logistique de choix des fournisseurs. Les paramètres les plus importants
à suivre sont le taux de service , ainsi que l’indice de qualité
logistique en terme de communication , d’emballages, etc.
Exemple
de grille d’analyse
De façon à évaluer et sélectionner les fournisseurs, l’entreprise utilise des outils et des grilles d’analyse dont un exemple est présenté ci-dessous.
Niveau 1
|
Niveau 2 |
Niveau 3 |
Points (0
à 3) |
|
| Suivi des performances logistiques | Le fournisseur suit son taux de service | |||
| Organisation de la logistique | Une personne est nommément responsable de la logistique | |||
| Disponibilité aux clients | Le correspondant est à même de donner tous les renseignements sur les livraisons | |||
| Traitement de flexibilité | Temps d’écoulement interne et délais clients sont pris en compte pour déterminer des niveaux de stock | |||
| Suivi des capacités | ||||
| Expédition et transport | ||||
| Approvisionnement du fournisseur |
Les particularités logistiques du fournisseur de services
La performance logistique dépend de plus en plus de fournisseurs de
services qui ont donc une influence de plus en plus forte sur le flux. Cela
permet d’alléger les structures de l’entreprise en confiant
ses services à des professionnels du domaine. Si un grand nombre de précautions
ne sont pas pris dans le cahier des charges pour établir la qualité
de la prestation, le risque de détérioration du flux est important.
Si l’entreprise sous-traite l’approvisionnement, elle devra se doter
d’un système d’information adapté et intégré,
à préciser là encore les limites de responsabilité
:
Qui
est chargé de calculer et de passer les commandes ?
Qui
contrôle les réceptions ?
Quels
sont les délais de réception et de misse à disposition
?
A
qui appartient le stock ?
Qui
traite le vieillissement des produits ?
Quels
indicateurs doivent être pris en compte et pour quels objectifs concernant
le respect du délai d’approvisionnement ?
Concernant la sous-traitance de services connexes comma la réalisation
et la gestion des outillages, il faut veiller à :
se
doter de contrats qui prévoient à l’avance des capacités
pour ne pas risquer de se trouver longtemps sans moyen de produire ne cas de
bris d’outillage,
penser
à effectuer au préalable toutes les étapes nécessaires
d’agrément qualité,
choisir
des fournisseurs qui ne soient pas trop éloignés pour éviter
les problèmes en cas d’urgence.
b) Les flux autour du poste de travail
Organiser les flux d’approvisionnement autour du poste de travail, c’est
déterminer :
les
types d’approvisionnements, de préférence standardisée
au niveau de l’établissement pour chaque catégorie (en boîte,
en bac, en palette, etc.),
l’implantation
détaillée autour de chaque poste et dans l’atelier : il
faut prendre garde, à ce niveau, à réserver des emplacements
en prévision des évolutions des demandes clients,
les
circuits correspondants en provenance : du magasin, d’un stock de proximité
où l’opérateur va se servir et à partir duquel l’opérateur
est livré par un ‘homme-flux », et directe du fournisseur
pour les flux synchrones,
les
caractéristiques des emballages, en cohérence avec les circuits
et le mode de recyclage ou de destruction retenu,
les
modes de déclenchement de livraison des composants au poste.
La construction d’un tel dispositif nécessite auparavant d’expliciter
les caractéristiques logistiques de la filière de production :
sa
constitution en postes de travail,
l’espace
réservé à chaque poste,
les
références à monter ou à incorporer au produit dans
chacun de ces espaces,
les
procédés ou les outillages concernés,
les
moyens de manipulation en fonction des différentes natures de composants.
Il appartient au pilotage des flux d’augmenter la fréquence des
livraisons de la part des fournisseurs de façon à minimiser les
stocks en usine. Le travail sur les flux d’information est à effectuer
simultanément avec le travail des flux physiques, à différents
niveaux :
déclenchement
des besoins,
transmission
des informations sur le besoin des postes vers les fournisseurs,
ramassage
ou regroupement des flux d’approvisionnement,
livraison
et stockage des pièces,
arrivée
au poste.
Les 5 principes de cette organisation autour du poste de travail sont les suivants
:
appliquer
le principe de la valeur ajoutée,
remonter
la complexité vers l’amont,
ne
pas négliger les flux secondaires,
organiser
la filière de production et d’approvisionnement,
organiser
les flux amont externes.
Appliquer
le principe de la valeur ajoutée
De façon à ce que l’opérateur à son poste
travaille dans les meilleures conditions d’efficacité, il est nécessaire
que :
les
matières approvisionnées soient livrées au plus près
du point de consommation pour éviter ou raccourcir les déplacements
de l’opérateur. En fonction de la taille des composants et de leur
cadence de consommation, l’opérateur se sert dans un «libre-service»
ou bien se fait livrer par un «Homme-flux».
l’alimentation
du poste soit compatible avec le rythme de consommation, le rythme des changements
de fabrication et la nature physique des composants approvisionnés. D’où
des conditions de taille de contenants.
il
ne perde pas de temps par une mauvaise préparation des composants qu’il
monte.
Cela entraîne que les produits oient préalablement prêts à l’utilisation : contrôles réception, déconditionnement et préparation sont à effectuer en amont du poste de travail, en magasin, dans une cellule à cet effet pou par le fournisseur.
Remonter
la complexité vers l’amont
Le cas du travail en chaîne où l’opérateur se déplace pour accompagner le produit est caractéristique des travaux d’assemblage de composants sur des productions à grands volumes. Dans ce cas de figure, l’assemblage peut faire appel à des composants nombreux et à des outillages volumineux.
Deux familles de solutions sont possibles. Elles ont toutes les deux pour principe
de limiter les références montées au poste en effectuant
hors ligne des préparations de sous-ensembles :
la
préparation coordonnée du sous-ensemble, en épi par rapport
à la chaîne de montage,
la
préparation dans une cellule de montage, synchronisée par rapport
à la chaîne.
Par conséquent, il est important de segmenter les approvisionnements
par nature avant de choisir les techniques logistiques.
Il est illusoire de trouver des moyens et de règles universels. Pour
des productions nécessitant un nombre important de composants et de différentes
natures, il est nécessaire de réduire la complication en traitant
séparément les problèmes selon la façon dont ils
se posent.
C’est ainsi que des classes homogènes d’approvisionnement
sont constituées en prenant généralement en compte :
l’état
physique des fournitures,
leur
valeur,
le
fréquence des besoins.
Les critères de segmentation de flux d’approvisionnement s’obtiennent en partant des critères propres à l’opérateur :
|
Différentes possibilités d’amener les composants |
Avantages | Inconvénients | Cas d’emploi |
| Approvisionnement à partir d’un emplacement fixe de stockage-atelier par un « Homme-flux » | |||
| Approvisionnement à partir d’un libre-service composants implanté dans l’atelier | |||
| Approvisionnement à partir d’un dépôt (interne) ou d’un stock fournisseur avancé (externe) |
Ne pas négliger les flux secondaires
Globalement, 5 types de flux secondaires peuvent être identifiés :
1. Les flux de « rompus ». on appelle « rompu » le reste après utilisation du trop livré au poste de travail. Les « rompus » constituent une source de complexité et d’encombrement dans la gestion de l’atelier ; c’est pourquoi dans la mesure du possible il faut éviter de générer des « rompus » en approvisionnant la quantité exacte du besoin. On peut également prévoir la sortie des composants en se calant sur les besoins de fabrication (rebus compris). Cela suppose la proximité de la zone de magasin-préparation et de la zone de fabrication. La troisième solution consiste à mettre ne place un « libre-service » dans lequel l’opérateur va se servir et y remet les composants restants. Dans tous les cas, la fiabilité des informations de stock se fera si les sorties de magasin sont comptabilisées en fonction de la quantité produite compte tenu de la nomenclature.
2. Les flux de retouche. Si le produit à retoucher doit être mis de côté, il faut prévoir un petit emplacement afin que les actions de retouche puissent se faire rapidement. Si le produit à retoucher ne peut être mis de côté, il faut prévoir l’action corrective sur ligne en évitant les boucles.
3. Les flux de rebut. Il faut les prévoir et réserver des emplacements pour les pièces en attente de décision.
4. Les flux de contenants vides et des palettes. Il faut distinguer les contenants qui appartiennent aux fournisseurs, ceux qui appartiennent à l’entreprise et ceux qui appartiennent aux clients. Il convient de bien distinguer par des codes couleurs, des étiquetages, des circuits différents, des flux de ramassage, des emplacements, etc.
5. Les emballages. Il y a nécessité d’engager des actions pour assurer la standardisation des emballages des pièces achetées, de pièces fabriquées, etc. L’adaptation de la taille des emballages aux consommations est à engager en liaison entre les achats, les fournisseurs et la fabrication.
Organiser
la filière de production et d’approvisionnement
Tenir compte de tous ces paramètres et toutes ces considérations
permet d’organiser la filière de production et d’approvisionnement
de façon à ne garder que les tâches à valeur ajoutée
dans le flux principal et d’organiser les filières pour les autres
tâches.
Les postes du processus principal doivent recevoir des fournitures ou des sous-ensembles
prêts à l’emploi.
En remontant le pré assemblage des composants vers l’amont, on
diminue la longueur des lignes de montage et la complexité d’approvisionnement
des postes de travail.
Pour les opérations qui mettent en œuvre des composants différents
selon les produits ou les commandes, la simplification du poste de montage consiste
à synchroniser le lancement de sous-ensembles à celui du produit.
Ceci implique une organisation à 3 niveaux :
le
cœur du process qui devient une ligne d’intégration,
l’assemblage
de sous-ensembles qui fait appel à des infrastructures spécialisées
ou plus légères (sous-traitance, ateliers parallèles, etc.),
la
zone des services de faible valeur ajoutée au produit est constituée
en amont par le magasin des composants (réception, stockage éventuel,
livraison au poste consommateur) et en aval par l’expédition des
produits.
Dans cette organisation, le fournisseur devient une extension de l’usine
à l’amont de la filière. Il faut donc que les pratiques
de celui-ci et le niveau de sa prestation ou de sa fourniture soient en cohérence
avec la stratégie interne et les besoins individuels des postes qu’il
alimente. L’entreprise doit donc au préalable définir et
repérer la contribution du fournisseur à la simplification du
process et définir en conséquence la nature des flux et les points
d’entrée au niveau des postes de travail.
L’entreprise achète et approvisionne en «fournitures complètes»,
c’est à dire qu’il n’y a aucun intérêt
à faire chez elle ce qui peut être fait chez le fournisseur à
meilleur compte.
Enfin, l’entreprise doit prendre garde de ne pas corriger en aval ce qui
peut être corrigé en amont, ce qui implique l’organisation
de l’assurance qualité du flux amont.
Voici les différentes méthodes de livraison des ateliers de production :
traditionnellement,
on trouve des magasins en libre service dans les petits ateliers de production
: l’opérateur va chercher lui-même les produits dont il a
besoin.
Cela suppose qu’il ait les moyens de manutention appropriés et
qu’il respecte les procédures de déclaration de prélèvement
ou de consommation.
Cette méthode a l’avantage d’être simple mais peut
engendrer un arrêt de la production et être source d’erreurs.
les
listes à servir qui sont établies pour la journée à
partir du programme de production. Charge alors au manutentionnaire de collecter
cet ensemble de produits pour les mettre à disposition des postes de
travail lorsqu’ils en ont besoin.
les
systèmes à 2 bacs appelé méthode Kanban. Il convient
assez bien pour les produits courants. Dès qu’un bac est vidé,
le manutentionnaire doit le remplacer par un bac plein. Cela suppose qu’il
effectue des tournées régulières.
le
kitting est fréquemment utilisé lorsqu’il a des assemblages
complexes à réaliser, pas nécessairement répétitifs.
On définit à l’avance des « kits », ensembles
de produits à amener au poste de travail conjointement. Ils sont destinés
à être assemblés. Ils sont préparés par un
agent de « préparation-manutention ».
les
flux directs. Quand l’entreprise a réussi à établir
des relations logistiques très performantes avec les fournisseurs, délais
courts d’approvisionnement, fractionnement en petites quantités,
fiabilité irréprochable, elle a besoin d’un stock extrêmement
faible. Il devient alors possible d’approvisionner directement les postes
de travail dès la réception des produits, d’où une
grande simplification des flux.
les
flux synchrones. C’est la démarche la plus achevée de flux
direct, le flux synchrone est implémenté pour certains produits
particulièrement chers et volumineux. Il n’y a plus de stock, les
produits sont appelés très peu de temps avant qu’on en ait
besoin , quelques heures par exemple, et sont acheminées dès réception
vers leur point de consommation.
1) Stockage : Le stockage des betteraves s’effectue au bord des champs et en usine :- au bord des champs, il s’agit de « silos » qui ressemblent à de simples tas mais dont la structure (hauteur, largeur, orientation) est soignée afin de permettre une bonne aération de l’ensemble;- en usine, la capacité de stockage ne dépasse généralement pas 48 heures et permet un fonctionnement continu de l’usine, même en absence de réception de betterave, la nuit et le week-end. Les usines se chargent de l’organisation de la réception. 2) Réception Les betteraves sont payées en fonction du quota auquel elles correspondent et de leur teneur en sucre. En France, la plupart des usines utilisent maintenant le mode réception par « pesée directe » pour laquelle la quantité de sucre livrée est évaluée sur chaque camion. Une fois pesé, le chargement du camion est échantillonné par trois sondes placées au hasard. L’échantillon (d’une masse de l’ordre de 200 kg) est pesé, lavé puis repesé. Le taux de « tare-terre » est ainsi évalué. L’échantillon est ensuite manuellement décolleté et épierré, chacune des fractions étant pesée pour évaluer le poids net. L’échantillon est alors sous-échantillonné. Ce dernier est broyé et la pureté est évaluée par digestion à froid. De son côté le camion, après déchargement, est pesé à vide afin d’évaluer le poids brut de betteraves livrées. Le calcul de la quantité de sucre apportée est alors possible. Ce mode d’évaluation requiert une importante automatisation et une informatisation complète de la gestion des données. En fin de journée, le poids de sucre livré à l’usine est évalué par silo et par planteur. L’importance de la tare dépend de la nature des sols mais également de la manière dont s’est déroulée la récolte (temps suffisant après une pluie) et le stockage (aire stabilisée en dur ou non). Depuis 1995-1996, des accords ont été signés avec les planteurs pour que le taux de terre intervienne dans le prix des betteraves par un système de bonus-malus. Le bonus est destiné à promouvoir des actions en vue de faire progresser la propreté des betteraves. À titre d’exemple, en 2001, la tare déchet moyenne était de 27,3 kg/100 kg de betteraves propres [2].
source : http://www.fsa.ucl.ac.be/AILV/2002/Photos/journee%20sucree/page_01.htm
3) Alimentation de l’usine Du point fixe ou de l’aire de stockage, l’alimentation de l’usine en betteraves peut s’effectuer de manière hydraulique ou à sec.Avec l’alimentation « hydraulique », l’abattage des betteraves s’effectue par des lances oscillantes (la pression utilisée est de 2 à 3 bar) avec de l’eau boueuse recyclée (il faut de l’eau boueuse car la densité des betteraves varie de 1,05 à 1,09). Les débits d’eau d’abattage (3 à 6 m3/t bett.) dépendent du diamètre des lances et de la pression. Les betteraves sont ensuite élevées du caniveau au poste de lavage par une pompe à betteraves ou une roue élévatrice. Cette technique présente l’avantage de ne pas briser les betteraves. Par contre, elle entraîne :
4) Lavage des betteraves
La qualité du nettoyage des betteraves est très importante car elle conditionne la durée de vie des couteaux des coupe-racines, l’importance des infections, l’usure du diffuseur, la filtrabilité et l’épuration des jus, l’usure du matériel de pressage des pulpes et la digestibilité de ces dernières. Le lavage comprend de nombreuses étapes qui visent à séparer les betteraves de la terre, des pierres, des gravillons et des herbes. L’atelier de lavage comprend généralement (figure 4) :
Les betteraves nettoyées sont alors dirigées vers une trémie située au-dessus des coupe-racines effectuant le découpage ultérieur des betteraves. L’atelier de lavage comprend également un système de récupération des radicelles (petits morceaux de betterave) et la séparation des herbes qui sont traitées dans des presses séparées. La qualité du lavage est évaluée par la mesure de la tare avant et après lavage. |
On appelle logistique interne l’ensemble des activités qui ont
pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais
souhaités par les différentes unités de production et/ou
d’assemblage des références et quantités voulues
de MP et en-cours de production dans les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition de règles
de gestion : stocks, transport entre les sites de stockage, etc.
Les
produits
On distingue deux types d’articles : les composants liés à la demande commerciale (produits très spécifiques), les composants non liés à la demande commerciale (produits régulièrement commandés par les clients, à partir desquels on va calculer les paramètres de gestion et de réapprovisionnement).
Les
stocks
Dans la chaîne de distribution, on trouve des stocks à tous les
niveaux. Le but est donc de limiter la charge financière à son
niveau, tout en satisfaisant son client.
Le coût du stock est la résultante de trois coûts : coût
d’achat (de chaque article en stock), d’acquisition (ensemble des
coûts administratifs qui découlent de la passation d’une
commande) et de possession (coût de l’existence du stock dans l’entreprise,
exprimé en pourcentage).
La
tenue des stocks
La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les opérations
qui consistent à enregistrer tous les mouvements d’entrée
et de sortie de marchandises du stock. L’objectif est bien évidemment
la correspondance entre le stock physique (en magasin) et le stock théorique
(sur le système informatique). L’historique de ces mouvements de
stocks nous permet donc de connaître l’historique des ventes (ensemble
des sorties), leur fréquence et l’historique des entrées.
Cet historique sert donc dans la prévisions de consommations ainsi que
pour le calcul des paramètres de gestion de stocks.
La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de produits en
stock donc minimiser les coûts de stockage tout en garantissant la livraison
des produits nécessaires (et donc éviter les ruptures).
La gestion de stock doit répondre aux questions : quels sont les produits
que je dois avoir en stock ?, en quelle quantité ?, quand approvisionner
?, combien approvisionner ? On travaille sur le « stock actif »,
il s’agit du stock physique total moins le stock de sécurité.
La
gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements est la partie essentielle de la gestion des stocks : à savoir quand et combien commander. Dans le cas idéal, la consommation du produit est régulière
Le processus d’extraction du sucre fait partie intégrante de la logistique interne d’une entreprise. 1 Choix du mode d’extraction La betterave dont on extrait le sucre est formée d’une multitude de cellules constituées :- d’une paroi cellulaire (cellulose, hémicellulose et produits pectiques : acide pectique, protopectine, pectinates, pectates...);- d’un ectoplasme (membrane semi-perméable qui ne laisse pratiquement passer que l’eau, contrairement à la paroi cellulosique qui est totalement perméable);- d’un cytoplasme (matière protéique très complexe, analogue au blanc d’oeuf);- d’un noyau qui joue un rôle important dans la multiplication des cellules;- et d’une vacuole remplie de jus cellulaire. Le jus cellulaire est une solution impure qui contient 12 % à 20 % de saccharose (sucre), 6 % à 8 % d’impuretés (non-sucre), et 72 % à 80 % d’eau. Le non sucre est composé de matières minérales (acide phosphorique, chlorhydrique, sulfurique, silicique, potasse...), de sels mixtes (combinaison de bases minérales avec des acides organiques tels que l’acide oxalique, malique, acétique, citrique), de matières organiques azotées (avec une molécule d’azote : matières albuminoïdes, asparagine, glutamine, bétaïne...) et non azotées (pectine, sucre inverti, raffinose et matières colorantes...).Pour que la production du sucre pur soit possible avec un rendement acceptable, il est important, dès l’étape d’extraction, de réduire la quantité d’impuretés contenues dans le jus extrait. Le broyage ou le pressage des betteraves n’est donc pas le mode qui convient. L’extraction est réalisée par diffusion en plongeant les betteraves, découpées en cossettes, dans de l’eau chaude afin de dénaturer la membrane ectoplasmique empêchant la diffusion des solutés. Au-delà de 60°C, les albumines de la membrane coagulent. Le cytoplasme se rassemble au centre, tandis que la vacuole prend sa place au contact de la membrane cellulosique (CF. FIGURE 5B). Comme cette dernière est totalement perméable, les vacuoles forment, d’une cellule à l’autre, une solution continue. La théorie de la diffusion simple s’applique alors à cette extraction (cf. § 3.2.1). Les betteraves sont découpées en « cossettes » avec une forme « faîtière » (FIGURE 6) pour éviter que les morceaux ne se collent les uns aux autres dans le diffuseur. La forme faîtière est obtenue par passages successifs de couteaux. L’épaisseur des cossettes varie de 0,9 mm à 1,3 mm. Pour évaluer la qualité de la découpe, la longueur de 100 g de cossettes est évaluée ainsi que le taux de râpures (morceaux de cossette de moins de 2 cm de long). Ainsi par 2 Conduite d’une diffusion
Il est possible de prendre comme exemple le fonctionnement avec un diffuseur tambour (FIGURE 8). À la sortie des coupe-racines, les cossettes tombent sur un tapis peseur dont la vitesse d’avancement est réglée par le conducteur de diffusion ou le système de contrôle informatique. Ces cossettes tombent dans l’échaudoir où circule du jus de diffusion dit de « circulation » réchauffé au préalable à une température de 92 à 95°C. Nota : échauder : laver à l’eau bouillante.Le but de cet échaudage est de réchauffer rapidement les cossettes afin qu’elles soient à la température de diffusion (c’est-à-dire à 72°C) dès leur entrée dans le diffuseur. La température du jus de circulation est directement liée au débit de cossettes et à leur température. Le jus de circulation est réchauffé dans une série d’échangeurs avec de la vapeur prélevée à différents niveaux de l’évaporateur multiple-effet. Les cossettes introduites dans le diffuseur avancent alors que le jus circule à contre-courant. Ainsi le liquide s’enrichit de plus en plus en sucre de la queue du diffuseur à la tête mobile, alors que les cossettes s’épuisent à contre-courant. En queue de diffuseur les pulpes sont reprises par un ensemble d’hélices qui les répartit sur des presses. Les pulpes sont pressées pour atteindre une teneur en matière sèche (MS) d’environ 25 %. C’est également en queue que l’on introduit l’eau de diffusion. Cette eau est constituée d’une part des eaux de presses (pour 48 %) qui, au préalable, ont été désherbées afin d’éliminer les pulpes « folles » et désablées. Soulignons à ce sujet, qu’un mauvais nettoyage des betteraves entraîne, outre de gros problèmes aux coupe-racines, un encrassement du diffuseur et une usure importante des tuyauteries et filières. Le complément d’eau provient en général des eaux condensées issues de l’atelier d’évaporation après conditionnement par ajout d’écumes (CaCO3) pour assurer le pouvoir tampon et d’acide sulfurique pour porter le pH à 5,6 environ. La température de l’eau est ajustée avant son introduction dans le diffuseur. Depuis le milieu des années 1980, s’est développé, dans de nombreuses sucreries, un système pour économiser l’énergie nécessaire au réchauffage des cossettes. Le principe essentiel est de réchauffer les cossettes avec le jus de diffusion normalement envoyé vers l’épuration, dit « jus de soutirage ». Les cossettes froides sont réchauffées à contre-courant avec le jus de soutirage (à 72°C). Le jus refroidi à environ 30°C est immédiatement réchauffé dans des échangeurs à l’aide de fluides à basse température dont il aurait été difficile de récupérer les calories. Parmi ceux-ci les vapeurs de cuites à 80°C, les eaux condensées à 95°C ou des eaux chaudes.
La pulpe à la sortie du diffuseur contient environ 7 % de matière sèche. Elle ne peut être stockée dans cet état et de plus il est nécessaire de recycler l’eau de presse.La pulpe en sortie des presses a, en moyenne, une teneur en matière sèche de 25 %. La pulpe de betterave est digestible à 82 %. Sa valeur alimentaire est évaluée à 0,95 UF/kg MS (unité fourragère par kg de matière sèche), mais cette valeur chute rapidement quand le taux de matières minérales augmente (conséquence d’un mauvais lavage). Il convient de noter que l’on incorpore souvent à la pulpe d’autres produits tels que les verts et radicelles lavés et pressés, des effluents tels que la vinasse, et de la mélasse au moment de l’agglomération. L’importance respective des divers modes de conservation des pulpes est de 3 % en pulpes humides, 28 % en pulpes pressées ensilées et 69 % en pulpes déshydratées.
La plupart des presses utilisées sont à double vis avec un carter profilé afin que le profil de compression soit régulier. La déshydratation mécanique (pressage) consomme 70 à 80 fois moins d’énergie que la déshydratation thermique (séchage). Il est donc important d’atteindre le taux de matière sèche le plus haut possiblepar pressage. Au niveau de la qualité du pressage, c’est sans aucun doute la vitesse de la presse qui est le paramètre le plus important. Mais la vitesse influence également le débit et un compromis doit être trouvé. Les autres facteurs de pressabilité sont essentiellement le pH et température : le pH acide favorise une bonne pressabilité, la diminution de la température à 70°C également, mais il y a alors augmentation du risque de contamination en diffusion. La qualité de l’eau a également son importance. Il faut des eaux suffisamment chargées en calcium, d’où l’ajout d’écumes et d’acide sulfurique pour apporter des sels de calcium en diffusion(CaSO4 : 500 g/t bett.). De nombreux travaux de recherche ont été entrepris pour augmenter la teneur en matière sèche à la sortie des presses, mais à ce jour aucun n’a abouti à l’échelle industrielle dans des conditions de rentabilité suffisantes. 2.4 Séchage des pulpes Le séchage permet une bonne conservation des pulpes. Le taux d’humidité est abaissée à moins de 13 %. Les pulpes séchées ayant une faible densité (250 kg/m3), elles sont ensuite agglomérées sous forme de pellets dont la densité apparente est de 600 kg/m3. Le séchage est le plus souvent réalisé dans un tambour dans lequel circulent à co-courant les pulpes et le gaz de séchage. Le gaz arrive à une température comprise entre 900 et 1000°C et ressort humide à la température de 130°C. Le temps de séjour du gaz varie entre cinq et huit secondes. Les pulpes humides arrivent en général à une température de 40°C environ et ressortent à environ 60°C. Le temps de séjour varie entre deux minutes pour les fines et trente minutes pour les grosses particules. Compte tenu des fortes températures du gaz à l’entrée, les particules fines ont tendance à brûler, d’où une perte de productivité et une source supplémentaire de pollution atmosphérique. La température de combustion des pulpes de 435°C chute à 390°C en présence de mélasse. Pour diminuer la consommation d’énergie, une fraction des fumées (air humide extrait) est recyclée. On obtient ainsi une diminution de la température des gaz à l’entrée d’où une augmentation de la productivité (moins de combustion de fines). Mais ce recyclage s’accompagne d’une augmentation du débit volumique de gaz dans le four. La fraction de gaz recyclée ne doit donc pas être trop importante pour ne pas trop augmenter l’humidité de l’air à la sortie. De nouveaux modes de séchage ont été mis au point pour réduire encore la consommation d’énergie et améliorer la qualité des pulpes. Parmi ceux-ci, on peut citer le sécheur à l’air chaud qui a été mis en service à la coopérative d’Artenay en 1990, un sécheur à vapeur d’eau surchauffée mis en service à la sucrerie de Villenoy dans les années 1985, et le sécheur à vapeur d’eau surchauffée et à lit fluidisé conçu et développé par la société Danoise DDS (CF.FIGURE 13) et mis en service à la sucrerie de Nangis en 1989, puis à la sucrerie de Cagny en 1991. Bien qu’il n’y ait pas eu de nouvelles installations de ce sécheur à pulpes en France jusqu’en 2002, ce système connaîtrait un réel développement industriel et quinze unités seraient en fonctionnement dans le monde. 3 Épuration du jus de diffusion Plusieurs raisons expliquent la nécessité d’une épuration du jus de diffusion avant concentration puis cristallisation :- le jus de diffusion est d’un aspect noir, grisâtre et opalescent. Il contient des particules en suspension auxquelles adhèrent des flocons de matières protéiques coagulées, et il est difficile de filtrer ces particules car elles collent aux filtres et le jus filtré ne serait pas clair;- le jus de diffusion est acide (pH 5,6) et le chauffage en évaporation entraînerait une hydrolyse du saccharose avec production de sucres réducteurs (CF. FIGURE 2) qui eux-mêmes se dégradent en formant des matières colorantes;- par ailleurs, le jus mousse fortement du fait de la présence de saponines et il serait donc impossible de l’évaporer tel quel;- enfin le jus contient des impuretés minérales et organiques responsables d’un entraînement de sucre dans la mélasse. Le but de l’épuration est donc d’enlever les matières en suspension, de neutraliser le jus et d’enlever le plus possible de non sucres dissous et aussi les colloïdes
Industriellement, c’est la chaux qui constitue l’agent de défécation connu depuis plus de 100 ans. C’est le seul appliqué en combinaison avec un chauffage aussi bien en sucrerie de betterave qu’en sucrerie de canne. C’est en 1859 que deux français ont élaboré le procédé dit de « double carbonatation » qui est encore à la base de la technique actuelle de l’épuration. Depuis, de nombreuses études et de nombreux brevets (plus de 700) ont gravité autour du procédé de base. Malgré ces recherches, il reste encore imparfaitement connu et il est difficile d’élaborer un mode opératoire donnant les conditions optimales. Le texte qui suit tente de donner des explications permettant de comprendre les points de réglage de cet atelier.Une fois le lait de chaux fabriqué, les principales étapes de l’épuration sont celles détaillées dans le tableau 1, illustrées figure 14.
Le préchaulage correspond à une alcalinisation lente et progressive du jus de diffusion. L’opération de préchaulage a lieu dans un appareil spécifique dont le plus courant, en France, est le préchauleur Naveau. Cet appareil est constitué par une virole cylindrique à axe vertical, un arbre tournant à 30 tr/min porteur de pales agitatrices et de 10 plateaux horizontaux équidistants qui séparent le volume utile de jus en onze compartiments. L’entrée du jus de diffusion se fait dans le compartiment supérieur et la sortie du jus préchaulé à la base du fond conique. La chaux introduite dans le compartiment inférieur remonte progressivement d’étage en étage. Un profil d’alcalinité et de pH régulier est ainsi obtenu. Il favorise le passage du jus par tous les points isoélectriques de précipitation et de réaction.Les paramètres du préchaulage sont :- un temps de séjour de 20 min ;- une température de 80°C ;- une alcalinité en sortie de 2,5 g CaO/L.Une partie du recyclage des boues (§ 4.3.3) se fait parfois au niveau du préchauleur.Un chaulage massif et brutal est ensuite réalisé portant l’alcalinité entre 10 et 15 g CaO/L. Ceci fournit un excédent de chaux qu’il sera nécessaire de transformer en CaCO3 par la suite. Cette étape est suivie d’une maturation dans un bac de contact durant environ 10 min afin que toutes les réactions chimiques puissent s’effectuer. Le précipité obtenu est plus dense lorsque l’on ajoute la chaux en deux étapes. Si la totalité de la chaux est introduite d’un seul coup, le précipité est friable, gélatineux et difficilement filtrable.
L’objectif de l’étape de première carbonatation est de précipiter l’excès de chaux, principalement présente en suspension dans le jus. La chaux précipite sous forme de carbonate de calcium (CaCO3). Sur la surface des particules, s’adsorbent certains non sucres qui se trouvaient en solution, surtout les colloïdes provenant de la décomposition du sucre inverti, car ils sont chargés négativement et la suspension de CaCO3 est chargée positivement.
Après la première carbonatation, les jus troubles doivent être filtrés pour séparer le précipité du jus clair dit de « première ». Parmi les appareils utilisés, on peut distinguer, ceux qui ne font que concentrer le dépôt sous forme de boues, de ceux qui assurent le lavage des boues et la production des écumes qui sont venduespour l’amendement. Parmi les appareils qui n’assurent que l’étape de concentration des boues, les plus fréquemment utilisés sont le décanteur multi-étagé et les filtres à toiles drainées. Ces derniers, apparus dans les années 1990 en sucrerie, se développent rapidement. La filtration s’effectue sous très faible pression sur des toiles. Un système automatique de décolmatage par reflux de jus clair par gravité les rend particulièrement performants. Une partie des boues est recyclée vers le préchauleur (cf. § 4.3.3) ou le chauleur, l’autre partie est lavée pour constituer les écumes. Les boues doivent être lavées afin de récupérer le jus sucré imbibant celles-ci. Les appareils les plus fréquemment utilisés sont le filtre rotatif sous vide et le filtre presse. Dans les deux cas, le jus de lavage des boues, dit « petit jus » est utilisé pour dissoudre la chaux vive et former le lait de chaux. Les boues lavées prennent le nom d’écumes. Les boues étant thixotropiques, il suffit de peu d’eau et d’agitation pour qu’elles soient pompées vers des bassins où elles s’assèchent jusqu’à ce qu’elles soient vendues, au printemps.
Le jus clair de première (JC1) contient une quantité trop importante de chaux pour être envoyé vers l’étape de concentration, mais il n’était pas possible de carbonater davantage en première carbonatation. Maintenant que le précipité a été éliminé, il est possible de poursuivre la précipitation de la chaux par carbonatation.Le fonctionnement de la deuxième carbonatation est similaire à la première carbonatation, si ce n’est que le rendement des chaudières est moins bon car la réaction de précipitation de la chaux devient plus lente du fait de sa faible concentration. Les jus clairs de première sont portés à une température de 90°C avant traitement. Une haute température du jus de deuxième carbonatation est la meilleure méthode pour limiter la solubilité des bicarbonates. Les réactions chimiques au cours de la deuxième carbonatation sont principalement la précipitation de la chaux libre par le CO2. Puis quand toute la chaux est précipitée, l’action se poursuit sur la potasse (KOH) en solution avec formation de carbonate de potassium (K2CO3) qui lui-même dissocie les sels de chaux solubles et fait précipiter le calcium. Mais si la carbonatation est poursuivie au-delà de la dissociation de la potasse, le jus devient surcarbonaté et des réactions de formation de bicarbonates de calcium et de potassium ont lieu.L’alcalinité et les sels de calcium du jus de deuxième carbonatation dépendent donc surtout de la teneur en K2CO3 du jus. Le « point de deuxième » qui correspond à la concentration minimale en sels de chaux est défini par une épuration standard réalisée au laboratoire. La fréquence de réalisation de cette analyse dépend de l’usine. À la sortie de la deuxième carbonatation l’alcalinité restante est d’environ 0,15 g CaO/L.Comme en première carbonatation, un temps minimal de séjour est nécessaire pour permettre la bonne agglomération des cristaux. La présence d’impuretés, notamment, de produits de dégradation du saccharose dans le cas des betteraves échauffées, et la présence de dextrane, dans le cas des betteraves gelées puis dégelées, contrarient et empêchent l’agglomération des cristaux élémentaires. Une épuration insuffisante résultant soit d’un premier chaulage insuffisant, soit d’un point de première carbonatation trop bas et laissant en solution ou pseudo solution des colloïdes non adsorbés, peut avoir les mêmes effets néfastes. La filtration du jus trouble de deuxième se fait obligatoirement par filtration car les cristaux de carbonate de calcium sont beaucoup plus petits qu’en première carbonatation. Cette filtration est le plus souvent réalisée avec des filtres sous pression parfaitement automatisés.
Avant d’être envoyé dans l’atelier de concentration, le jus épuréest généralement décalcifié et décoloré.
L’objectif de la décalcification est d’éliminer le calcium restant dans le jus afin qu’il ne puisse pas précipiter sur les tubes de l’évaporateur au moment de la concentration. En effet, ce dernier doit fonctionner toute la campagne sans nettoyage et il est important qu’il ne s’encrasse pas.
Les colorants dans les jus de sucrerie sont principalement des mélanoïdines, des produits de dégradation alcaline des hexoses (PDAH), des caramels, et d’autres complexes. Les mélanoïdines sont formées par l’interaction entre les sucres réducteurs et les acides aminés. L’intensité de la coloration dépend des produits en sucrerie (glucose, fructose et acide glutamique). Cette réaction dépend de la concentration en matière sèche. Elle est surtout importante sur les jus denses et lors de la cristallisation. À des pH alcalins, une concurrence peut s’établir entre l’interaction sucre-acides aminés et la dégradation du sucre réducteur sous l’effet du milieu basique. Les produits de dégradation se polymérisent en milieu alcalin et forment des complexes stables avec différents cations métalliques. La formation des caramels est souvent confondue avec la production alcaline des hexoses car toutes deux produisent les mêmes composés intermédiaires. Il vaut mieux réserver le nom de « caramels » aux produits formés par le chauffage à des températures très élevées de solutions très concentrées de saccharose.Les polyphénols peuvent, avec différents cations tels que le fer, le cuivre et d’autres, donner lieu à la formation de composés complexes fortement colorés. La coloration est évaluée à partir de la mesure d’absorbance à 420 nm d’une solution filtrée à 0,45 µm, ramenée à pH 7 [1]. D’après le bilan SNFS de la campagne 2001 [2], elle varie pour le jus avant évaporation autour de 1527 ± 352 unités ICUMSA (de 730 à 2118). On cherche en général à réduire cette coloration. De nombreuses sucreries utilisent la sulfitation comme inhibiteur de coloration. Les mécanismes d’intervention du SO2 ne sont pas connus avec certitude. L’expérience des sucriers et des études effectuées en laboratoire ont prouvé que l’anhydride sulfureux intervient sûrement à plusieurs niveaux :- il réduit la formation de substances colorantes dues auxréactions de Maillard;- l’anhydride sulfureux se fixerait sur les fonctions carbonylesdes sucres réducteurs;- il réduit les groupes chromophores des substances colorées;- il se forme des leucocombinaisons incolores, tandis que l’acide sulfureux se transforme partiellement en acide sulfurique. L’effet de décoloration peut atteindre 30 %. Mais il faut bien noter que le jus ne s’épure pas, les substances colorées se décolorent.En plus de la décoloration, l’acide sulfureux diminue l’alcalinité du jus car le carbonate de potassium est remplacé par le sulfite neutre. Cette réaction a pour conséquence de diminuer la viscosité du milieu et surtout de réduire l’alcalinité et donc le sucre associé à celle-ci sous forme de saccharate. Mais il serait nuisible d’essayer de diminuer l’alcalinité par sur-carbonatation à la deuxième carbonatation, car cela entraînerait une augmentation de la teneur en sels de chaux. La seule méthode pour diminuer l’alcalinité est de sulfiter.La sulfitation du jus épuré le préserve de la coloration, car à l’évaporation, le sulfite de potassium présent dans la solution continue à agir dans le sens décolorant. Le meilleur moment pour sulfiter est après une bonne deuxième carbonatation qui enlève le maximum de sels de chaux. En 2001, la sulfitation entraîne par ailleurs une baisse de pH de 9,3 à 9,2 [2].L’utilisation du dioxyde de soufre liquide pratiquée durant de nombreuses années présentait de nombreux avantages mais aussi des inconvénients, en particulier au moment du dépotage des citernes.De plus le transport routier de SO2 liquide, déjà interdit en Allemagne, devrait suivre la même évolution en France. Ces éléments ont amené l’ensemble de la profession à réfléchir aux moyens de mettre en oeuvre pour continuer à utiliser le SO2 en évitant les risques. La solution du four à soufre a été retenue. La combustion du soufre dans l’oxygène est une réaction exothermique qui s’auto-entretient en produisant le gaz SO2. Le soufre en granulés est introduit dans le four par une vis étanche. Une fois le soufre en combustion, la réaction s’entretient. L’air de combustion est aspiré par un ventilateur à débit variable, placé après le sulfiteur. L’ensemble de l’installation fonctionne en dépression, donc sans risque de fuite pour l’environnement. Les arrivées d’air munies de vannes tout ou rien permettent d’arrêter instantanément l’installation en cas d’incident. Les gaz de combustion sont refroidis dans une tour de refroidissement. Enfin dans le sulfiteur, un distributeur assure la répartition du jus sur le garnissage qui a une grande surface d’échange. Le rejet de SO2 dans l’atmosphère est inférieur à la dose limite autorisée de 300 mg/m3 ou 105 ppm (arrêté du 1er mars 1993). Le premier four a fonctionné durant la campagne 1996 à la sucrerie de Vic-sur-Aisne.
source : http://www.fsa.ucl.ac.be/AILV/2002/Photos/journee%20sucree/page_01.htm |
3.2.3. La gestion de production
3.2.4. La cohérence des flux
On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités pour le client et / ou le consommateur final des références et quantités voulues de produits finis (informations contenues dans le D.R.P.) dans les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de distribution :
- méthode de gestion des stocks de produits finis
- délais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des opérations à des prestataires de services
logistiques…
Si on peut considérer que la gestion des flux physiques à l’intérieur
du site de production est intimement liée à l’organisation
même de la fabrication, on retrouve un véritable problème
de maîtrise de la circulation des flux en aval de l’entreprise et
plus précisément, en aval des entrepôts de stockage avant
livraison.
On trouvera ici deux séries de contraintes liées aux spécifictés
techniques des différents modes de transport (emballage, règlementations…)
et celles liées au mode de commercialisation et de distribution (gestion
des stocks, distribution finale…).
l’entreposage
:
L’existence d’entrepôts dans le réseau de ditribution se justifie par de nombreuses raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage représente un poste important dans le bilan de l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en permanence.
le circuit des produits
Dès son arrivée dans le magasin ou l’entrepôt, la
marchandise est réceptionnée selon un processus qui varie peu
d’une entreprise à l’autre :
- déchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrôle de la réception, de conformité quantitatifs et
qualitatifs,
- détermination de l’emplacement où la marchandise va être
stockée,
- transfert jusqu’à l’emplacement de stockage,
- déclaration de l’entrée en stock,
- préparation des commandes,
- contrôle des sorties,
- emballage,
- manutention et préparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.
Le stockage de produits se fait à l’aide de matériel de
stockage adapté aux produits mais aussi du type de gestion dans l’entrepôt.
L’entrepôt lui même peut être en une seule partie, ou
bien divisé en deux. Une partie réserve et sortie des palettes
complètes et une partie « picking » ou prélèvement
unitaire qui sera approvisionnée régulièrement par les
caristes et qui servira à la préparation des commandes unitaires.
Il existe deux grands principes d’organisation des emplacements de stockage
:
- l’affectation : chaque référence est affectée à
un emplacement, cet emplacement lui sera toujours résevé. C’est
une méthode facile à mettre en place qui convient aux petits entrepôts
mais qui fait perdre beaucoup de place dès que l’entrepôt
commence à être important.
- La deuxième méthode consiste à banaliser les emplacements.
C’est l’ordinateur qui choisit l’emplacement du produit que
l’on vient de recevoir.
les coûts d’exploitation
La fonction entreposage nécessite des investissemnts importants en bâtiments
matériel de manutention, s’amortissant sur des périodes
assez longues.
Le coût d’exploitation d’un entrepôt se composent principalement
: des amortissements, des frais financiers, des salaires et des charges, du
chauffage et l’éclairage.
l’optimisation du système de distribution
Dans le cadre de sa stratégie commerciale, l’entreprise a définie la manière dont elle entendait être présente sur les marchés cibles : avec une structure légère (grossiste, agent ou société de gestion à l’export) ou une structure lourde (implantation commerciale ou de fabrication). Les schémas logistiques sont alors différents.
Dans le cas de la localisation d’un entrepôt unique, l’entreprise
doit rechercher la localisation qui lui permettra de minimiser l’ensemble
de ses coûts. Le coût total de distribution se décompose
en trois postes :
- le transport des usines à l’entrepôt puis de l’entrepôt
aux clients,
- l’entreposage manutention et stockage
- l’immobilisation financière due au stock.
Sur un plan national, la localisation de l’entrepôt central dépend
principalement des coûts de transport. Les livraisons de l’entrepôt
central aux clients correspondent souvent à des lots de taille bien inférieure
à celle des véhicules donc à un coût élevé
à la tonne. En revanche, les approvisionnements en provenance des usines
s’effectuent par grandes quantités donc à un coût
plus faible par tonne.
Par détermination du barycentre d’un ensemble de clients à
livrer, on obtient un résultat qui est une première approximation
de la zone géographique d’implantation. L’entreprise doit
ensuite chercher dans cette région les terrains disponibles pouvant convenir,
en fonction de l’accès routier, ferroviaire…
Dans le cas de réseaux à plusieurs dépôts, le problème
se pose de manière beaucoup plus complexe, car il faut définir
le nombre de dépôts et leur localisation. Certains coûts
décroissent avec l’augmentation du nombre de dépôts
: transport dépôt-client par exemple. D’autres par contre
augmentent : entreposage et manutention, traitement de l’information…
Il faut modéliser le problème pour trouver la solution optimale.
Ce problème se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un même dépôt ou lorsque plusieurs dépôts peuvent livrer un même client.
Les entreprises ont fortement diminuées le nombre de dépôts,
les grandes entreprises ont actuellemnt rarement plus de 5 entrepôts,
ce qui a permis de faire de nombreuses économies.
La diminution du nombre d’entrepôt n’a été possible
que grâce à l’amélioration des communications et du
partenariat entre les entrprises. De plus, l’intégration des systèmes
d’informations permet également de diminuer les stocks nécessaires
et donc le nombre et la taille des entrepôts (E.C.R., E.R.P.), mais fait
augmenter le nombre de livraisons pour un même site.
IV - La performance logistique
La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise
parce qu’elle contribue fortement à la performance de celle - ci.
Les performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par
le degré d’efficience atteint, c’est à dire, par le
rapport entre, d’un coté les résultats obtenus (qualité
de service) et de l’autre les ressources consommées à cette
intention (coûts de circulation).
L’ objectif est de minimiser le coût logistique total de l’ensemble
des activités logistiques pour un niveau de service choisi.
4.1. Les dimensions de la performance logistique
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer
convenablement pour l’image de l’entreprise fournisseur. Il est
impératif de livrer le client dans les conditions prévues en fonction
de la demande.
Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est l’objectif
principal de toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers
ses clients. Le taux de service mesure la proportion des produits livrés
à temps par rapport à tous ceux que les clients ont demandé
à une date donnée ( ou le nombre de commandes qui ont été
honorées en quantité, qualité et délai par rapport
au nombre total de commandes reçues).
Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T= Quantité totale de produits livrés à temps / Quantité commandée (en %)
L’ indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui doit permettre à une entreprise de se positionner par rapport à la concurrence, par rapport aux exigences de la clientèle et enfin par rapport à elle même (le niveau de service a t’il évolué positivement ou négativement depuis plusieurs mois ?)
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique,
chacun ayant des fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison
peuvent se mesurer par des taux de service. Une fois que l’on a «
construit » cet indicateur et que l’on peut le suivre régulièrement,
on peut se fixer des objectifs d’amélioration, mais aussi analyser
les mauvais résultats, en rechercher les causes et faire en sorte que
cela ne se reproduise plus.
Cet indicateur peut donc être utiliser tout le long de la chaîne
logistique pour le suivi :
des
commandes que l’on expédie aux clients extérieurs,
des
commandes internes à l’entreprise,
des
commandes reçues en provenance des fournisseurs.
Pour augmenter l’efficacité du service clientèle, une méthode
peut être utilisée : c’est la méthode ABC.
La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains
produits sont plus rentables que d’autres. Par conséquent, l’entreprise
doit maintenir les plus hauts niveaux de service clientèle pour les combinaisons
les plus rentables de produits et/ou clients.
De même, pour évaluer le niveau de service que fournit une entreprise et déterminer des repères, il est intéressant de réaliser un audit du service clientèle.(interne et externe)
Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En
effet , non seulement les clients attendent un produit de qualité à
un coût intéressant mais ils attendent aussi un délai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du délai
peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un
client fait de son fournisseur.
Il existe le temps de réactivité, qui correspond au délai
entre la demande de livraison et la livraison réelle.
Le temps d’écoulement quant à lui représente le temps
de traversée des produits du point d’entrée au point de
sortie d’un site.
Il est nécessaire de définir et de mesurer ces temps.
Remarque : il existe des délais fixes standards convenus à l’avance entre le client et le fournisseur. Il existe des délais variables négociés entre client et fournisseur, et il existe des délais évolutifs ; le délai est soumis à des variations significatives entre l’instant de la prise de commande et celui de la livraison, il y a alors contact entre le fournisseur et le client, le premier informant le second du nouveau délai en négociant éventuellement un nouvel accord.
Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits
que l’on veut vendre et permettre un bon service au client malgré
des temps de production interne longs ou peu fiables. Ces stocks sont multiples
; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des matières
ou fournitures, des déchets, des produits finis, des produits en cours
et des emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils
sont à l’origine de coûts importants, et, de plus, ont des
effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqués la gestion,
moins directe la détection des problèmes de qualité…
On sous estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main d’œuvre de manutention des stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le stockage…
La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux
qui minimise les coûts tout en maximisant le service apporté à
l’usager, il est indispensable de connaître le coût de revient
de la gestion des stocks. (ou coûts annuels de stockage).
Il y a tout d’abord: les coûts de détention des stocks qui
comprennent :
Les
frais de gestion des stocks :
- coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à
des loyers ainsi qu’à des frais d’entretien ; le fonctionnement
de l’entrepôt nécessite des services extérieurs (
chauffage, éclairage, assurances, taxes..), les salaires et charges du
personnel employé à la tenue des stocks, les coûts générés
par la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et
au conditions de stockage (humidité de l’entrepôt)
- coûts indirects : liés à l’intervention du service
informatique pour les logiciels de gestion des stocks, du service comptable
pour le tenue des comptes, du service du personnel pour le suivi des carrières
des salariés des entrepôts.
Les
coûts de financement des investissements en stocks. En effet, garder du
stock immobilise des capitaux qui pourraient être utilisés plus
judicieusement. Cependant, l’estimation du coût de l’immobilisation
des stocks relève d’une appréciation qui se fera au cas
par cas.
Il existe également les coûts de rupture. C’est l’ensemble
des conséquences dues à l’absence du produit au moment voulu.
Ils peuvent être chiffrés par :
le
manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,
les
pénalités de retard payées au client,
le
surcoût de l’approvisionnement d’urgence,
le
coût de la désorganisation voire de l’arrêt des chaînes
de fabrication.
Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.
Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement
des chaînes de fabrication et à la livraison des clients, il faut
prévoir un stock minimum c’est à dire la quantité
de matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture
pendant la durée du réapprovisionnement.
Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :
Stock minimum = consommation journalière du produit x (délai de
livraison + délai de passation d’une commande)
Mais il faut également prévoir que des incidents peuvent survenir
dans la gestion des réapprovisionnements ( le fournisseur a du retard,
intempéries bloquant les camions…) C’est pourquoi un stock
de sécurité sera donc constitué pour pouvoir parer aux
aléas. Celui-ci est évalué par une analyse du passé
et une estimation de la probabilité de survenance d’événements.
Un des indicateurs de performance sera donc le calcul du nombre de rupture de
stocks. Une augmentation de ce nombre peut être significative d’un
niveau de stock trop bas ou d’une précision insuffisante des prévisions.
Une diminution peut être due à un accroissement du stock, à
une meilleure surveillance, à une amélioration de la qualité
des prévisions.
Il sera également nécessaire de calculer le pourcentage de stocks
obsolescents/périmés.
Il existe deux méthodes afin de gérer des stocks avec efficacité :
La
méthode PARETO ou ABC. C’est une méthode de classification
des stocks en catégories A, B,C…La première étape
est le tri des produits par niveau de chiffres d’affaires ou de préférence
par leur contribution à la rentabilité de l’entreprise si
les données sont disponibles. La seconde étape consiste à
vérifier la différence entre articles à faibles ou haut
volume de transaction. Il peut ainsi en découler par exemple que pour
certains articles (A), leur niveaux de stock doit être revu journellement
ou en continu car ils constituent un gros pourcentage des ventes ; que pour
d’autres (B) une revue hebdomadaire sera suffisante…
Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer qu’environ
20% des articles en stock représentent 80 % de la valeur monétaire
de ce même stock. Il s’agira alors de grouper les articles selon
leur importance.
L’analyse
prévisionnelle. En effet, la prévision des ventes de chaque produit
est un élément important de la gestion des stocks. Plusieurs approches
existent : envoi de questionnaires, réalisation d’interviews téléphoniques
et personnelles pour pressentir les intentions d’achat de la clientèle,
faire appel à des experts, des vendeurs de terrain… Toutefois,
la plupart des entreprises prévoient leurs ventes sur base des données
du passé.
Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de
flux de marchandises…
On peut distinguer les flux amont des flux aval.
Il y a donc tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais engagée pour :
négocier
auprès du fournisseur : la mise au point des spécifications techniques
et des conditions financières de la commande nécessite d’y
consacrer du temps : frais de manutention. Il est donc important de déterminer
les frais moyens de passation d’une commande.
le
cycle de commande : celui-ci correspond au temps écoulé à
partir de la passation de commande par le client jusqu’au moment où
il prend livraison complète du produit. Il y a donc 6 étapes :
préparation de la commande, réception et enregistrement de la
commande, processus de préparation, entreposage / manutention / emballage,
transport de la commande, livraison et déchargement de la commande entre
les mains du client. Le cycle total prend en moyenne 13 jours (de 5 à
21 jours !). Cependant, cette variabilité du cycle de commande peut poser
problème car elle implique une augmentation des stocks de sécurité
! donc des frais.
Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de commande et le pourcentage de commande complètement livrée par rapport à l’ensemble des commandes de chaque fournisseur : c’est le taux de performance des commandes.
Remarque : les formes actuelles de transmission de commandes (informatisées), certes plus coûteuses, permettent de gagner du temps en réduisant de quelques jours le cycle de commande, et ainsi de réduire les stocks des intermédiaires dans les réseaux de distribution. Il y a donc un lien direct entre coût intrinsèque des stocks et coûts de communication du système informatisé de commande. Comme le client ne désire pas forcément une réduction des délais mais plutôt une grande fiabilité et exactitude, le temps libéré par l’automatisation peut aussi être réexploité pour améliorer la planification interne et ainsi réduire les coûts de stockage comme nous l’avons dit mais aussi les coûts de transport, de production…De plus, l’information qu’apporte l’automatisation permet en outre de mieux comprendre les disponibilités des produits, d’établir une facturation plus précise, de réduire donc les stocks de sécurité et d’améliorer l’accès du client aux informations sur l’état d’avancement du traitement de la commande.
la
réception de la marchandise : il faut manutentionner et contrôler
la conformité de la livraison.
C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour
les coûts de manutention.
Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :
frais
de manutention : les coûts de préparation de commande à
livrer (mise en colis, palettes) et de chargement des livraisons :
les
coûts de transport : le taux de remplissage des unités de transport
et le coût du transport en lui-même doivent être définis
et mesurés.
Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments
: par fournisseur, par client, par mode de transport, par prestataire de service,
par produit…
Pour évaluer le niveau de performances logistiques d’une entreprise,
plusieurs composantes basiques doivent être sondées :
l’établissement
de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension
des besoins mutuels ( nécessité de l’audit du service clientèle),
la
mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,
l’existence
d’une planification logistique à long terme,
la
mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,
l’implication
et la mobilisation du personnel dans ces processus,
l’utilisation
de systèmes d’information comme aide à la coordination intra
et inter organisationnelle,
le
recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts
et de la qualité de service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus réactives
et en meilleure posture sur le marché pour deux raisons principales :
elles
utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de
gestion logistique (ABC…). De ce fait, elles connaissent la réalité
de leurs coûts logistiques et sont capables de cibler leurs efforts et
leurs plans de progrès,
bien
plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur organisation.
Que ce soit en remettant tout à plat périodiquement ou en observant
finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs
d’activités voisins ( ce qui s’appelle faire du benchmarketing).
